Ugrás a tartalomhoz

Körkép reform után Tanulmányok a nyugdíjrendszerről

Antal Kálmánné, Augusztinovics Mária, Bod Péter, Borlói Rudolf, Czúcz Ottó, Ferge Zsuzsa, Gál Róbert Iván, Gerencsér László, Major Klára, Martos Béla, Máté Levente, Matits Ágnes, Katharina Müller, Réti János, Simonovits András, Stahl János, Szabó Sándorné Csemniczki Katalin, Szikra Dorottya, Tarcali Géza, Toldi Miklós

Közgazdasági Szemle Alapítvány

6. A NYUGDÍJPÉNZTÁRAK ÜZEMELTETÉSE

6. A NYUGDÍJPÉNZTÁRAK ÜZEMELTETÉSE

A nyugdíjpénztárak üzemeltetése sok tevékenység összehangolt elvégzését jelenti. A pénztárüzemeltetéshez kapcsolódó tevékenységeket a 3. ábra foglalja össze.

Az üzemeltetéshez szükséges tevékenységek, azaz az operatív irányítás, a szakértői tevékenységek (számviteli, pénzügyi, befektetési, aktuáriusi szakmai tevékenységek), az adminisztráció (könyvelés és ügyfélszámla-nyilvántartás), a befektetési tevékenység, a letétkezelés (a vagyonőrzés) ellátására a gyakorlatban többféle szervezeti megoldás alakult ki.

3. ábra. A nyugdíjpénztárak üzemeltetéséhez kapcsolódó tevékenységek

3. ábra. A nyugdíjpénztárak üzemeltetéséhez kapcsolódó tevékenységek

A legegyszerűbb szervezeti struktúrát azok a pénztárak képviselik, amelyek minden megengedett tevékenységet maguk végeznek. Ez azt jelenti, hogy a nyugdíjpénztár mint intézmény mellett csak a banki és letétkezelői szolgáltatásokra köt szerződést a nyugdíjpénztár, s természetesen van választott könyvvizsgálója is. De mind az adminisztrációt, mind pedig a befektetési tevékenységet saját hatáskörben végzi. Ilyen egyszerű struktúrában csak igen kevés pénztár működik. Ennek fő oka az, hogy ebben az esetben a pénztártagokból választott vezetésnek kell a szakmai kérdésekben érdemi döntéseket hoznia, amelynek sok esetben eleve nem adottak a személyi feltételei.

Ennek az egyszerű szervezeti felállásnak van egy gyakorlati problémája is, nevezetesen: a vagyonkezeléssel összefüggő költségek forrásainak biztosítása. Ha a befektetési tevékenységet a pénztár külső szervezetre bízza, akkor minden, a befektetőszervezet által felszámított költség, így a vagyonkezelési díjként megfizetett befektetési szakértelem költsége is, a befektetési hozam terhére elszámolható. Ezzel szemben a saját hatáskörben végzett vagyonkezelés esetében a pénztár befektetési szakértőinek kifizetett összeg üzemeltetési költség, amely csak a működési tartalékok[35] terhére számolható el. Ez azonban csak úgy biztosítható, ha a pénztár a piaci átlagnál magasabb működési költséghányaddal dolgozik.[36] Ez viszont érzékelhető piaci hátrányt okozhat, mivel a gyakorlat azt mutatja, hogy a tagok erre lényegesen érzékenyebben reagálnak, mint az eredményességet sokkal inkább meghatározó befektetési hozamok esetében tapasztalható különbségekre.

Valószínűleg a költségelszámolás szervezetfüggő jellege[37] is hozzájárul ahhoz, hogy az önálló szervezetet fenntartó pénztárak a vagyonkezelést általában nem maguk végzik, hanem egy vagy több erre szakosodott intézménnyel kötnek vagyonkezelői szerződést. Ezzel azonban nem mentesül a pénztár a befektetések tranzakciómélységben történő nyilvántartásának kötelezettségétől. Vagyis hiába van szakértő szolgáltatója, maga is kénytelen magas szintű szakmai ismeretekkel rendelkező befektetési szakértőt foglalkoztatni. Tudnunk kell, hogy a letétkezelő intézményesen kötelezett a vagyonkezelő szakmai ellenőrzésére, s a vagyonértékelést a könyvvizsgáló is köteles jóváhagyni. Valamiféle felesleges túlbiztosítást jelent ez a fent említett szabályozási követelmény, amely megint az önszerveződő, a tagok valódi érdekképviseletével létrehozott, ámde nem szakértő vezetéssel rendelkező pénztárakat érinti hátrányosan.

A legáltalánosabban elterjedt üzemeltetési struktúra az, amikor a vagyonkezelési tevékenység mellett az adminisztrációt és a pénztárszakmai szakértői tevékenységeket is külső szolgáltató szervezetre bízza a pénztár (4. ábra). Ebben a szervezeti megoldásban a pénztár választott vezetőinek nem feltétlenül kell pénztárszakmai szakértőknek lenniük, s fő feladatuk a hatékony tagi érdekképviselet lehet. A kispénztárak részére valójában ez az egyetlen működőképes szervezeti megoldás.

4. ábra. Tipikus szervezeti struktúra nyugdíjpénztárak üzemeltetésére

4. ábra. Tipikus szervezeti struktúra nyugdíjpénztárak üzemeltetésére

A gyakorlat azonban ezt a szervezeti formát alakította ki abban az esetében is, amikor a pénztár háttérszervezeteként működő pénzintézet azt akarja elérni, hogy a leginkább jövedelmező pénztárszakmai tevékenységet, nevezetesen a vagyonkezelést hosszú távon is saját hatáskörében tartsa. Ez legkönnyebben úgy garantálható, ha a pénztár vezető testületeink tagjai – lehetőleg kivétel nélkül vagy legalább döntő többségben – a háttérintézmény érdekeit képviselik, például annak alkalmazottjai vagy éppen vezető tisztségviselői, miközben a „külső” szolgáltató cégek a háttérintézménnyel kapcsolatban álló (például annak tulajdonát képező) vállalkozások. Sok esetben a háttérintézmény vezető tisztségviselőiből álló igazgatótanács dönt arról, hogy a vagyonkezelést – természetesen esetleg a kötelezően előírt több pályázat bekérése mellett – éppen a saját tulajdonú vagyonkezelő cég kapja/tartsa meg, miközben az elszámolásokat a szintén a háttérintézmény érdekeltségéhez tartozó pénztárszolgáltató végzi.

A törvény egyetlen összeférhetetlenségi szabályt nevesít, nevezetesen azt, hogy a letétkezelő és a vagyonkezelő nem lehet azonos tulajdonban. Persze a leleményes piaci szereplők között vannak olyanok, akik erre is tudják a megoldást: hiszen ha valamelyiknek a külföldön bejegyzett anyacég a tulajdonosa, míg a másiknak a magyarországi háttérintézmény, akkor már nincs is összeférhetetlenség. Vagy ami még egyszerűbb: a letétkezelő és bankszolgáltatást végző háttérintézmény alkalmazottjaiból álló igazgatótanács úgy dönt, hogy a vagyonkezelést a pénztár maga végzi, de a befektetési vezetőként alkalmazott szakértő éppen a háttérintézmény befektetési cégének az egyik alkalmazottja, akinek valójában az a feladata, hogy a befektetési tevékenység hasznából minél magasabb részt kanalizáljon a háttérintézmény érdekeltségi körébe. S bár mindez elég rosszul hangzik, azért nem egészen rugaszkodik el a valóságtól, még ha a konkrét megoldások nem is ennyire nyilvánvalóan ellentétesek az önkormányzatiság látszatával létrejött pénztár-üzemeltetésnek.

Mindenesetre számtalan olyan szervezeti megoldás létezik, amelyben a nagy kérdés az, hogy valójában ki is képviseli a tagok érdekeit, ha az éppen ellentétes lenne a háttérintézmény üzleti érdekeivel?



[35] A pénztár a tagok befizetéseiből előre rögzített arányban háromféle tartalékot képez: a befizetések döntő többsége az úgynevezett fedezeti tartalékba kerül, amelyet tagonként elkülönített számlákon kell jóváírni. A befizetésekből a pénztár úgynevezett likviditási tartalékokat is köteles képezni, amely a pénztár működési és befektetési kockázatainak fedezeteként szolgál. S végül a befizetésekből kell képezni a működési tartalékokat is, amely a pénztár üzemeltetési költségeinek fedezetét képezi. A pénztárpiacon a befizetések 95:1:4 arányban történő megosztása a leginkább tipikus.

[36] A pénzintézeti hátterű pénztárak a befizetésekből levont működési költségek arányát a szükséges szintnél lényegesen alacsonyabbra zsugorították le, mivel esetükben nem feltétlenül kell az üzemeltetési költségekhez önfenntartó szintű bevételekkel rendelkezniük, ha a háttérintézmény a vagyonkezelési tevékenység nyereségét az üzletági eredmény részének tekinti.

[37] Még nemigen láttuk a pénztárak által nyilvánosságra hozott adatok között, hogy mekkora az összes költség (azaz működési célra és vagyonkezelési célra ténylegesen felhasznált összeg) aránya a befizetésekhez, vagy a pénztári vagyonhoz viszonyítva. Pedig a piaci versenyben ez lehetne az igazi értékmérő.