Ugrás a tartalomhoz

Vállalatirányítási rendszerek

Dr. Tasi Miklós (2012)

EDUTUS Főiskola

Folyamatmenedzsment

Folyamatmenedzsment

A folyamatok átláthatósága, mérése és javítása

Ahhoz, hogy az üzleti folyamatainkat megértsük, a gyenge pontjait, illetve a javítási lehetőségeket feltárjuk és a folyamat struktúráját megváltoztassuk, a folyamatokat átláthatóvá és mérhetővé kell tenni. A folyamatok átláthatóvá tétele a folyamatok elemzésével, modellezésével és szimulációjával érhető el. A folyamatelemzés első lépése a folyamat vizualizálása a folyamattérkép segítségével. Mint a 3.1. leckében említettük, a folyamattérképen sorrendben ábrázoljuk a folyamat minden elemi lépését, és bemutatjuk az elemek közötti logikai kapcsolatokat is. A folyamattérképen feltüntethetjük a logikai összekapcsolódásokon túlmenően a folyamatelemek képességeit, azaz hogy mennyi hozzáadott értéket állítanak elő és milyen hatékonysággal, mennyi vállalati erőforrást kötnek le, és mik a releváns költségek. (Ezeket a folyamattérképeket a LEAN menedzsment keretein belül az értékáram-elemzés metodikájánál részletesebben tárgyaljuk.) A folyamatok elemzésének elsődleges célja a folyamatok leírása és megértése, továbbá a javítási/változtatási lehetőségek felmérése, míg a folyamatok modellezésének és szimulációjának a célja egy változtatás utáni jövőbeni állapot megértése.

A 3.3.1.1. ábrán egy adminisztratív folyamat – formanyomtatványon történő útiköltség-elszámolás – folyamattérképét mutatjuk be.

3.3.1.1. ábra

A folyamatnak kilenc elemi lépése van az adatok bevitelétől a vezetői jóváhagyásig. Minden egyes lépésnél jeleztük az adott lépés mérési kritériumait. Ha adatokat gyűjtenénk, és a folyamatábrán feltüntetnénk az egyes lépésekhez szükséges időket, továbbá a kritériumoknak való megfelelés mértékét (azaz hogy történetileg mennyi elszámolás készült el hibák és késés nélkül), akkor rá lehetne mutatni a folyamat javítani való pontjaira, és ötleteket lehetne gyűjteni a javítási lehetőségekről.

Az előző leckében említettük az üzleti környezetre ható egyik faktor, az információs technológia jelentőségét. Az IT nyújtotta gyorsaság és az adatkezelés és -tárolás lehetőségei az üzleti folyamatok javítását hallatlan módon segítik. A formanyomtatványon történő útiköltség-elszámolás példájánál maradva az üzleti folyamatok javításáért felelős menedzser ésszerűen azt javasolhatja, hogy digitalizálják az elszámolást. Elektronikus útelszámolás esetén a személyes adatok tárolhatóak, azaz nem kell minden esetben leírni, továbbá az összegzés, ellenőrzés és átvitel automatikussá tehető, aláírásra nincs szükség, és a főnökhöz az átküldés az enter billentyű leütésével megtörténik. Ha átküldés után a főnök számítógépének képernyőjén automatikus figyelmeztető jelzés jelenik meg időről időre, akkor a jóváhagyás felgyorsítható. A javított folyamat térképét a 3.3.1.2. ábrán láthatjuk, ahol kilenc lépés helyett négy lépésben (a lépések kihagyhatók, illetve összevonhatók), és sokkal gyorsabban végrehajtható a folyamat, valamint a hibák lehetősége is kevesebb.

3.3.1.2. ábra

A folyamatok átláthatóvá tétele a folyamattérkép segítségével – kiegészítve a folyamat teljesítményére vonatkozó információkkal, mint pl. mennyiségi és minőségi elvárások, ciklusidők, kapacitás, hatékonyság, költségek stb. – a folyamatelemzés és a folyamatok javításának a kiinduló pontja.

Miért akarunk egy folyamatot megváltoztatni? Mi alapján döntjük el, hogy egy folyamat nem hatékony? Hogyan mérjük a folyamatokat, és hogyan javítjuk? Ezek a kérdések a vállalatot irányító menedzsment állandóan visszatérő dilemmái és stratégiai, illetve taktikai céljaik fontos részei.

A teljesítménymenedzsment tárgyalása során (ld. 1.4. lecke) értelmeztük, hogy jó teljesítmény-e az, hogy a Philips 23,2 milliárd eurós forgalmat realizált 2009-ben, vagy jó teljesítmény-e az, hogy egy középvállalkozás 5%-kal lefaragja a költségeit, de 8%-ot tervezett? Teljesítménynek nevezzük valamely kitűzött cél érdekében történő tevékenység mérhető eredményét. A teljesítménymenedzsment pedig az a folyamat, amely a szervezetben rejlő kapacitások maximális kihasználásával és a teljesítmények folyamatos javításával a kitűzött vállalati célok elérését biztosítja.

A folyamatok teljesítményére is hasonló filozófiát alkalmazunk. Egy folyamat hatékonyságát végső soron az üzleti teljesítmény határozza meg. Egy folyamat akkor hatékony, ha a vásárlók felé közvetített érték, és a folyamat termékeinek az előállítási és a vásárlóhoz juttatási költségeinek a különbsége a vállalat stratégiai és üzleti célkitűzéseivel összhangban van. Ahhoz, hogy a folyamatok hatékonyságát meghatározzuk, a folyamatok teljesítményét mérni kell. A folyamatok teljesítményét többféleképpen mérhetjük: használhatunk külső, belső és pénzügyi mérőszámokat, illetve ezek kombinációit.

A külső mérőszámok azt fejezik ki, hogy a folyamatban előállított termékek mennyire felelnek meg a vevői elvárásoknak minőségben, választékban, költségben és a rendelkezésre állás idejét illetően. A külső mérőszámok a vevői elégedettséget fejezik ki, és nemcsak a vállalat saját teljesítményét, hanem a versenytársak teljesítményét (benchmarking) is tartalmazzák. Független piacfigyelő intézmények (pl. American Society for Quality) rendszeresen közölnek ún. piaci indexeket (pl. American Customer Satisfaction Index), ami a vállalatok folyamatainak külső mérőszámaként is használhatók.

A belső mérőszámok a folyamatok működtetéséhez szükséges kontrollálható paraméterek, melyek végső soron a termékek minőségéhez, a vevői elégedettséghez és a folyamat pénzügyi teljesítményéhez köthetőek. A folyamat belső mérőszámai igen sokrétűek lehetnek, például egy gyártási folyamat selejtrátája, adott idő alatt előállított termékek mennyisége, várakozási idő egy hotel recepciójánál, anyagfelhasználási mutatók, munkaerő-szükséglet stb.

A folyamatok pénzügyi mérőszámai azt követik, hogy a vásárlók felé közvetített érték és a folyamat termékeinek előállítási és a vásárlóhoz juttatási költségeinek a különbsége hogyan alakul. Minden vállalkozás célja ezen különbség maximalizálása. A pénzügyi mérőszámok három fő területre fókuszálnak:

  • az abszolút teljesítményre (bevétel, költség, nettó bevétel, profit);

  • a relatív teljesítményre (megtérülési mutatók, forgási mutatók – az 1. modulban részletesen tárgyaltuk);

  • a „túlélési képességre”, azaz a cash flow-ra.

Hangsúlyozzuk, hogy a külső, belső és pénzügyi mutatók összefüggenek, és a folyamatok teljesítményének a mérésére mindhárom mutató együtt használatos üzleti szinten.

A folyamatok átláthatóvá tétele, elemzése és mérése szolgál alapul a folyamatok javítására, amit a modul további részében részletesen tárgyalunk majd.

A folyamatteljesítmény növelésének lehetőségei

E témához az IFUA Folyamatmenedzsment a gyakorlatban című kiadvány szolgált forrásul.

A folyamatmenedzsment során a vállalati folyamatok és a szervezet folytonosan megújuló hozzáillesztése történik a vevői igényekhez és a környezeti elvárásokhoz. Eközben a vállalatok viszont nemcsak a folyamataikat gondolják újra, hanem egyre többször az irányítási rendszerüket is igyekeznek a folyamatok állandó megújításának, a hatékonyságnak, a minőségjavításnak a szolgálatába állítani. Ezen változásokkal szemben megfogalmazott elvárások a

  • tartósság: a folyamatmenedzsmentnek hosszú távon kell biztosítania a teljesítményt;

  • széles körben alkalmazhatóság: az igazán eredményes folyamatmenedzsment-koncepció nem függhet az iparági keretektől; a termelő vállalatoknak ugyanúgy nagy hangsúlyt kell fektetniük a folyamatokra, mint a közszférának;

  • fókusz az üzleti eredmény szempontjából kritikus folyamatokra;

  • flexibilitás: erőteljes üzleti nyomásnál gyors átszervezésre van szükség, egyes esetekben viszont a lassú változás is elegendő;

  • fokozatosság: a folyamatmenedzsment-koncepcióhoz a szervezeti kultúrának is adaptálódnia kell, amihez időre van szükség.

A folyamatteljesítmény növeléséhez a folyamatokat át kell alakítani, illetve újakat létrehozni, és egy megfelelő folyamatirányítási rendszert bevezetni. A folyamatirányítás azon eszközök összessége, melyek hosszú távon biztosítják a folyamatok eredményének fenntartását, illetve azok javítását. A folyamatteljesítmény növelésének sokféle módszere, módszertana, illetve filozófiája található a menedzsmentirodalomban. Ezeket három alapvető csoportba lehet sorolni a tartalmukat és a fókuszukat illetően:

  1. Szervezési megközelítések, melyek elsősorban a vállalati szervezet- és folyamat struktúra megváltoztatására irányulnak. Céljuk a fogyasztói elvárásoknak megfelelő folyamatok kialakítása.

  2. Minőségmenedzsment-irányzatok, melyek célja folyamatteljesítmény javítása és a javított állapot tartós fenntartása vagy további jobbítása. Ezek az irányzatok átfogóan közelítik meg a folyamatok javítását, és hagyományosan nem, a modernebb felfogás szerint viszont beépítik a stratégiai tervezés és vállalatirányítás rendszerébe.

  3. Tervezési és irányítási megoldások, melyek a folyamatteljesítmény növelésére elsősorban funkcionális szinten koncentrálnak.

Bár a három csoport fókusza eltérő, a módszerek között törvényszerű az átfedés. A továbbiakban a három csoport módszereit részletesebben ismertetjük.

A szervezési megközelítések során a szervezet feladatait és folyamatait újragondolják, beleértve az üzleti folyamatok átalakítását is. Ezen belül négy módszert alkalmaznak: az üzleti folyamatok újratervezését (business process reeingineering, BPR), az ún. X-engineeringet, az üzleti folyamatok optimalizálását és az átszervezéseket.

Az üzleti folyamatok újratervezése (BPR) valamennyi folyamat, feladat újragondolását követeli meg, beleértve az üzleti folyamatok radikális átalakítását. Az alapvető cél a vállalat üzleti működését meghatározó kritikus sikertényezők, valamint a vevői igények figyelembevételével egy hatékonyabb üzleti és belső működési modell megtervezése és megvalósítása. Általában két szakaszra, a diagnosztikai és a fejlesztési lehetőségek szakaszaira bontható. A BPR az üzleti tevékenységet komplex egységként kezeli, amelynek a folyamatok, az emberek és a vállalati kultúra, a rendszerek / technológiák és az infrastruktúra egyaránt a részeit jelentik. A működési hatékonyság növelését ezen négy elem együttes megváltoztatásával lehet elérni. A BPR széles körben elterjedt radikális folyamatjavítási módszer. Kritikusai szerint ugyanakkor a módszer figyelmen kívül hagyja a vállalat meglévő üzleti folyamataiban rejlő know-how jelentőségét, valamint az alkalmazottak folyamatos tanulása révén kialakult természetes folyamat-dinamikát.

Az X-engineering valójában a BPR továbbfejlesztése. Amíg a BPR a vállalton belüli folyamatokra összpontosít, addig az X-engineering célja a tevékenységek radikális újragondolása a vállalatokon átívelő folyamatokat illetően és a vállalati stratégia mentén. Az X-engineering a teljes értéklánc szétbontásával és újra konfigurálásával foglalkozik, vizsgálja a meglévő belső funkciók kiszervezésének a lehetőségeit, és az IT segítségével vállalati hálózatok kialakítására törekszik.

Az üzleti folyamatok optimalizálásának célja – a BPR-ral ellentétben – a meglévő folyamatok tökéletesítése az érintettek (különösen az alkalmazottak) aktív bevonásával. Az optimalizálás során a meglévő folyamatokat úgy alakítják át, hogy azok optimális ráfordítással és költséggel, megfelelő időben és minőséggel működjenek.

Az átszervezés valójában a vállalat üzleti modelljének, szervezeti felépítésének és folyamat struktúrájának a megváltoztatására irányul abból a célból, hogy növeljék a szervezeti teljesítményt a folyamatok teljesítményének növelésén keresztül. Tipikus kiváltó okok lehetnek a pénzügyi veszteségből vagy alacsony hatékonyságból eredő kényszerek, vállalatfelvásárlások vagy fúziók.

A minőségmenedzsment-irányzatok célja a folyamatteljesítmény javítása és a javított állapot tartós fenntartása vagy további jobbítása. Főbb képviselői a teljes körű minőségmenedzsment (Total Quality Managenet, TQM), a hat szigma (Six Sigma) és a kaizen. A TQM a vállalat valamennyi folyamatának, illetve a teljes szervezeti gondolkodásmódjának a középpontjába a vevők elvárásait és elégedettségét állítja, így nemcsak a termékre, de a menedzsmentre és az alkalmazottakra is kiterjeszti a minőségszemléletet és a minőségorientációt. A hat szigma a folyamatok nem megfelelő produktumait, azaz a selejtet csökkenti strukturált, statisztikai alapokon végzett adatelemzésekkel, miközben a vállalt költségeit csökkenti. A kaizen célja a folyamatos tökéletesítést támogató vállalati kultúra létrehozása az összes alkalmazott bevonásával. Ezekkel a módszerekkel a folyamatmenedzsment további leckéiben és a minőségbiztosítással foglalkozó modulban részletesen foglalkozunk.

A tervezési és irányítási megoldások csoportjába tartozik a kvalitatív folyamatmenedzsment, folyamatköltség-menedzsment. Az előbbi célja az, hogy a vállalati értékláncot a minőség, az idő, a költségek, illetve a fogyasztói elégedettség figyelembevételével irányítsa szervezési és kontrolling eszközök igénybevételével, míg az utóbbi célja a költséghelyeken átnyúló folyamatok megragadása, irányítása, elszámolása. Mindkét aspektust részletesen érintettük, illetve érintjük ezen modulban.

Hatékonyságnövelés

A Power Tool Kft. egy kisvállalkozás, amely az elektronikai ipar egyik beszállítója. A Power Tool be akar szerezni egy precíziós robotgépet a gyártása korszerűsítéséhez, ami elengedhetetlen feltétele a túlélésüknek és a profitabilitásuknak. Mivel az új automata berendezés nélkül valószínűleg bezárhatják a vállalatot, a menedzsment úgy dönt, hogy bankkölcsönt vesz fel a gép finanszírozására. A bank viszont csak akkor hajlandó a hitelt folyósítani, ha az üzleti tervükben kétséget kizáróan meg tudják mutatni, hogy képesek a nyereségük növelésére. A menedzsment három stratégiai lehetőséggel számol:

  1. Marketing opció: hatékonyabb marketinggel 50%-kal növelhetik az eladásukat.

  2. Pénzügyi opció: a pénzügyi kiadások felére csökkentése.

  3. Folyamatmenedzsment opció: a gyártási költségek 20%-os csökkentése.

A három opció várható hatása a vállalat eredményeire a 3.3.3.1. táblázatban látható.

3.3.1.1. ábra

50%-os eladásnövekedés – ami eléggé irreális célkitűzésnek tűnik –, 71%-os haszonnövekedést, a pénzügyi költségek tetemes lefaragása – szintén irreális opció –, 21%-os haszonnövekedést, míg a gyártási folyamatok költséghatékonyságának már a 20%-os javítása is bőven megduplázza, azaz 114%-kal növeli a Power Tool Kft. hasznát.

Az operációs folyamatok egy vállalkozás legköltségesebb részei, így e folyamatok hatékonyságának a javítása a vállalat eredményességének a kulcsa. „A folyamatok termelik meg azokat az eredményeket, amelyeket a vállalat eljuttat a fogyasztókhoz.” (Hammer) A folyamatok – és a vállalat – pedig akkor versenyképesek, ha hatékonyak. Minden vállalat alapvető érdeke a folyamatai hatékonyságának a folytonos javítása.

Mint korábban említettük, a hatékonyságot a kibocsátás (output) és a ráfordítás (input) viszonyszámaként is definiálják.

3.3.1.2. ábra

Ez a viszonyszám valójában a produktivitás vagy termelékenység. Egy folyamat produktív, ha egy meghatározott cél elérése a lehető legkisebb ráfordítással történik, vagy adott ráfordítással a folyamat a lehető legjobb eredményt éri el. A hatékonyság és a produktivitás hasonló fogalmakat takarnak, de a hatékonysági számításoknál valamilyen standard folyamathoz hasonlítjuk a folyamatunkat, és azt vizsgáljuk, hogy mennyi erőforrást használunk fel a termék előállításához a legjobbakkal vagy a standarddal összehasonlítva. A gyakorlatban és az irodalomban a két fogalmat gyakran helyettesítik egymással.

A 3.3.3.2. ábrán bemutatott viszonyszám alapján egyik folyamat akkor hatékonyabb vagy produktívabb a másiknál, vagy akkor javul a hatékonysága/produktivitása, ha ugyanahhoz a kibocsátáshoz legalább az egyik ráfordításból kevesebbet, míg a többiből legfeljebb ugyanannyit használ fel, illetve ugyanazokkal a ráfordításokkal több kibocsátáshoz jutunk.

A folyamatok hatékonyságát tehát növelhetjük úgy, hogy ugyanannyi munkaerővel, anyagfelhasználással, energia- és tőkeráfordítással többet termelünk, vagy kevesebb munkaerővel, anyagfelhasználással, energia- és tőkeráfordítással ugyanannyit termelünk. Statisztikai elemzések szerint a hatékonyság növelésének három fő faktora közül a munkaerő hatékonyságának növelése 10%-kal, az eszközök és a tőke hatékonyságának növelése mintegy 35%-kal, míg a folyamatok hatékonyságának növelése 50%-kal járul hozzá az üzleti eredmények javulásához. Ezen három faktor – munkaerő, tőke és menedzsment a hatékonyság növelésének kulcstényezői.

A munkaerő hatékonyságát akkor lehet fokozni, ha egészséges munkakörülményeket biztosítanak a vállalkozások, ha a munkavállalók képzettsége megfelelő, ha adekvát a munkaerő mozgásához szükséges infrastruktúra (megfelelő a közlekedés), illetve ha a dolgozók motiváltak a kiváló munkára és a gyorsan változó technológia elsajátítására, azaz a tanulásra.

A befektetett tőke biztosítja a munkavégzéshez szükséges eszközöket. Ha az egy dolgozóra vetített tőkebefektetés mértéke csökken, várható a produktivitás csökkenése is. A tőke költsége nagyban függ az infláció mértékétől és az adószinttől – az állami szabályozás kezében lévő eszközöktől. Azon vállalkozásoknak, melyek kedvező befektetői klímájú országokban működnek, a tőke hatékonyabb felhasználásából származó versenyelőnyük van.

Végül a hatékonyság növelésének leghatásosabb faktora a menedzsment. A menedzsment – és az általa kialakított és működtetett folyamatok – felel azért, hogy a munkaerő és a befektetett tőke a lehető leghatékonyabban kerüljön felhasználásra, felelős a technológia és a tudás fejlesztéséért és hatékony felhasználásáért. A versenyképes vállalatok időt, pénzt és energiát fektetnek a képzett munkaerő megszerzésébe, illetve továbbképzésébe. Sok vállalat már a munkaerő „kifejlődésének” fázisában is invesztál: diplomamunkákat, üzemi gyakorlatokat, ösztöndíjakat szponzorál a diákok számára.

Hatékony folyamatok tervezése és működtetése minden üzlet számára kulcsfontosságú.

Költségcsökkentés

Idézet a www.koltsegkontroll.hu portálról:

„Érezte már azt, hogy...

  • jelenlegi rezsiköltségeit csökkenteni kellene?

  • a rengeteg szolgáltató közül talán nem a legjobbat választotta, mert nem volt ideje válogatni?

  • szívesen rábízná az ajánlatkéréseket egy beosztottjára, de a cég költségeinek csökkentésében ő nem kellően motivált?

  • egy érvényben lévő szerződésből nem tud kiszállni, pedig láthatóan magasabb tarifákat fizet a kelleténél? Vajon tényleg nem tudna kiszállni nyertesen?

Hol találjuk meg cégének többletnyereségét? Lássuk gyorsan a tipikus megtakarítási lehetőségeket, és azt, hogy mennyit csíphetünk le az egyes területek költségeiből: vezetékes telefon: -18% , mobiltelefon: -17%, irodaszerek: -17%, nyomtatás, nyomda: -15%, informatika: -12,5%, karbantartási szolgáltatások: -18%, karbantartási költségek: -10%, szállítás, currier: -28%, védőfelszerelés: -13%, vegyi anyagok: -20%, üzemanyag: -6%, energia: -15%...”

A folyamatoknak értelemszerűen költségei vannak. A költségek lehetnek állandó (fix) és változó költségek. Az állandó költségek a termelés volumenétől függetlenül jelentkeznek (pl. kutatás-fejlesztés, menedzsment, bizonyos rezsiköltségek), míg a változó költségek a termelés volumenével arányosan változnak (anyag-, energia-, munkaerőköltségek). A költségek folyamatos lefaragása a legaktuálisabb kérdések közé tartozik minden vállalatvezetés számára. A menedzser feladata megtalálni, feltérképezni és kontrollálni azokat a költségtényezőket, amelyek a legnagyobb hatással vannak a vállalat eredményeire. Ezeket fő költség(okozó) tényezőknek (cost driver) is nevezzük. A fő költségtényezők erős kontrollja a költségvezető stratégiát folytató vállalatok sikerének kulcstényezője.

A fő költség(okozó)tényezőket két csoportba soroljuk: a strukturális és a műveleti költségtényezőkre. A strukturális költségtényezők általában stratégiai jelentőségűek, hiszen a vállalat hosszú távú eredményességét erősen befolyásolják. Ide tartozik:

  • a volumen (nagyobb gyártási volumen alacsonyabb egységnyi gyártási költséggel jár);

  • a tapasztalat/tudás (nagyobb tapasztalattal és gyakorlattal rendelkező munkatársak kevesebb felesleges költséget okoznak);

  • a technológia (újabb vagy automatizált technológiák, IT stb. jelentős költségmegtakarításokat eredményezhetnek);

  • a komplexitás (az egyszerűbb olcsóbb).

A műveleti költségtényezőket a vállalat általában rövidtávon menedzseli a költségek gyors csökkentése érdekében. Ide tartozik:

  • a munkaerő motiváltsága (a motivált dolgozók kevesebb selejtet gyártanak és folyamatosan keresik a jobbítás lehetőségét);

  • a gyártási folyamat megtervezése (költségtakarékos filozófia a tervezés fázisában: ha ismertek a különböző költségokozó tényezők, akkor – a fejlesztési területtel együttműködve – már a termékfejlesztés korai szakaszában hosszú távú költségcsökkentési intézkedések hozhatók, illetve folyamatos technikai újítások a gyártási költségek jelentős lefaragásához vezethetnek);

  • a beszállítói kapcsolatok (hosszú távú, minőségen alapuló kapcsolatok jelentősen csökkenthetik a költségeket – tipikus japán filozófia).

A globális verseny, a növekvő vevői elvárások és a szoros árverseny sok vállalatot arra kényszerít, hogy állandó vagy javuló(!) minőség és funkcionalitás mellett évről évre csökkentse az árait, így a költségeit is. Tipikus példa erre az autógyártás és a hozzá kapcsolódó beszállítói ipar. Henry Ford mondása még ma is aktuális lehet sok felső vezetői tanácsteremben: „Az üzletpolitikánk az, hogy csökkentjük az árakat, növeljük a gyártásunkat és javítjuk a termékeinket. Mindenki számára világos, hogy az árcsökkentés mindenek felett... Soha nem gondoltuk, hogy a költségeink állandóak. Senki nem tudja, hogy mi a lehető legalacsonyabb költség a gondos tervezés ellenére, de az egyik lehetséges módja a próbának egy igen alacsony ár megszabása, ami mindenkit a legnagyobb költséghatékonyságra ösztönöz.”

Amit Ford leírt, az a ma széles körben alkalmazott költségcsökkentési módszer, a célköltségszámítás (angolul target costing). A célköltséget a célköltség = versenyképes ár - elvárt haszon egyenlet alapján számítják ki, innovatív és kreatív termék- és folyamatújításokra kényszerítve ezzel a szervezetet.

A folyamatköltség-számítás egy másik relatíve új megközelítése az angolszász szakirodalomban használt nevén a tevékenység alapú költségszámítás (angolul Activity Based Costing), amelynek integrált megközelítési módja lehetővé teszi a különböző költséghelyeken képződött költségek folyamatokhoz való hozzárendelését, és így a folyamatok tényleges költségeinek az elemzését. Az ABC módszer hasznos eszköze a vállalati folyamatok elemzésének, javításának és optimalizálásának és végső soron a költségek csökkentésének.

Ismét hangsúlyozzuk, hogy a költségek folyamatos lefaragása a legaktuálisabb kérdések közé tartozik minden vállalatvezető számára. A strukturált költségcsökkentés főbb célpontjai a veszteségek és a munkaerő költségeinek a kontrollja, a termékfejlesztés és gyártási folyamatok innovációja, továbbá a kereslet fluktuációjából adódó varianciák csökkentése. A költségcsökkentéshez számos módszer áll a költségmenedzser rendelkezésre – a józan ész diktálta racionális megoldásoktól a bonyolult, statisztikai alapokon nyugvó módszerekig. Ezekről a modul következő leckéiben részletesebben lesz szó.

Folyamatmenedzsment globális környezetben

„A Mitsui globális vállalkozásként a következő generációs üzleti folyamatmenedzsment rendszert szerette volna kivitelezni a kereskedelmi alvállalkozások üzleti folyamat sztenderdizálására, a belső ellenőrzés erősítésére, és az új vállalati erőforrás tervező (Enterprose Resource Planning, ERP) rendszerbe való beépítésre. A telepítés köre globális volt, több mint 70 észak-amerikai, európai, ázsiai és óceániai helyszínnel. Kezdéskor 7 észak-amerikai cég, 700 felhasználó, napi 500 kérelem és több mint 40 folyamat volt a projektben.” ( www.eastron.hu)

„A Syngentánál a fejlesztések során egy sor olyan technológiát alkalmazunk, amelyek segítségünkre vannak új növényvédelmi és vetőmag-előállítási eljárások kikísérletezésében. Ez biztosítja számunkra, hogy a világ minden részén segítsünk a termelőknek fenntartható módon ellátni egy egyre nagyobb, növekvő igényekkel rendelkező népességet. Azon kémiai komponenseket, amelyek új termék lehetőségét rejtik magukban, a világ több részén szántóföldi kísérleteknek vetjük alá. A Syngenta olyan globális kutatási és fejlesztési kapacitásokkal rendelkezik, amelyek lehetővé teszik a kísérleteket növények és talajtípusok széles körében, változatos időjárási körülmények között. Az informatikus kollégáknak köszönhetően olyan interaktív adatcserélő rendszerrel rendelkezünk, amelynek segítségével optimalizálhatjuk globális programjainkat, és biztosíthatjuk, hogy az eredmények egyeztetve legyenek.” (www.syngenta.hu)

„A gyorsan változó piaci körülmények között az innovációk jelentősége egyre nagyobb lesz. A kutatás-fejlesztés kulcsfontosságú szerepet tölt be ebben a munkában, amelyet az Unilever az üzleti stratégiánkkal összhangban lévő befektetésként értékel. Az Unilevernek világszerte vannak kutatás-fejlesztési központjai, ami lehetővé teszi, hogy gyorsan reagálni tudjunk a változó fogyasztói igényekre, szokásokra, ízlésre és trendekre.” (www.unilever.hu)

„A globális pénzgazdaság ma mind jobban a világgazdasági folyamatok iránt érdeklődők figyelemének középpontjában áll. A globális pénzfolyamatok mára Európában is jól érezhetően ideges, nyugtalan állapotba kerültek. Az amerikai jelzáloghitel-piac feszültségei, amelyek egy majdnem általános hitelválságot indítottak el, végigszáguldottak a glóbusz minden pontján.” (www.koz-gazdasag.hu)

A környezet szüntelen és egyre dinamikusabb változása közben a vállalatoknak is folyamatosan fejlődniük, javulniuk kell: hatékonyabbá és korszerűbbé kell válniuk. Ezen célok elérésének elengedhetetlen feltétele a vállalati folyamatok és a szervezet állandó hozzáillesztése a vevői igényekhez és a tágabb értelemben vett környezeti elvárásokhoz. Ma már azok a vállalatok sem függetleníthetik magukat a nemzetközi folyamatoktól, amelyek csak hazai piacokon működnek, de amelyek bármilyen módon kilépnek a nemzetközi arénába, akár külföldről történő beszerzéssel, akár eladással vagy nemzetközi/globális működéssel, azoknak a stratégiai jelentőségű értékteremtő kulcsfolyamatok kialakításának képessége és az erre alapozott működés megteremtése globális szinten elengedhetetlen. Erre példák a Mitsui globális üzleti folyamat menedzsment rendszere, a Syngenta vagy az Unilever globális kutatás-fejlesztési rendszere, a nemzetközi pénzpiaci és bank rendszerek.

A nemzetközi működés elengedhetetlen feltétele tehát a globális folyamatok és ellátóláncok kiépítése. A globális folyamatok szerkezete hasonló a hagyományos folyamatokéhoz, ugyanakkor a globális ellátólánc méreteiben, kiterjedésében és lehetőségeiben sokkal szélesebb, és a költség- és kockázatcsökkentés lehetőségei is nagyobbak. Globális folyamatokat globális szinten optimalizálnak a vállalatok, ami a helyi érdekeket gyakran fölülírja. Ha egy vállalat olcsó és megbízható komponensbeszállítóinak zöme például Bangalore, az indiai high-tech város közelében van, akkor érdemes megfontolni a piacra szánt termékek indiai gyártását is, közel a beszállítókhoz.

Mivel a globális folyamatok sok-sok országra kiterjednek, a fenti előnyök mellett a globális működésnek hátrányai is vannak. A költségstruktúrát és a folyamatok szerkezetét befolyásolhatják a különböző országok eltérő szabályozórendszerei, standardjai, helyi előírásai, és a valuták árfolyam-ingadozásai. A Magyarországon exportra termelő vállalatok nyeresége jelentős mértékben ingadozhat konstans minőségű gyártás mellett is a forint árfolyam-ingadozásaitól függően.

A globális folyamatok esetében az időfaktor egy fontos tényező, hiszen – mint a stratégiai modulban tárgyaltuk – a gyorsaság, az időbeni vevőkiszolgálás versenyelőnyt jelent. A világ másik szegletében gyártó vállalatnak a gyors vevőkiszolgálás érdekében esetleg nagyobb készleteket, költségesebb ellátóláncot kell kiépítenie, ami erodálhatja az olcsó gyártás előnyeit. Az időfaktort tovább ronthatják a lassú vámolási procedúrák, a turbulens időjárási viszonyok, a politikai instabilitás.

Globális folyamatok tervezésekor tehát nemcsak az értéklánc felépítését, hanem a távoli és szétterülő működés egyéb faktorait, előnyeit és kockázatait is figyelembe kell venni.

A leckéhez kapcsolódó további kiegészítő információk

Ebben a leckében a folyamatok menedzselésének tudományába kezdtünk betekinteni.

Ahhoz, hogy az üzleti folyamatainkat megértsük, a gyenge pontjait, illetve a javítási lehetősségeket feltárjuk és a folyamat struktúráját megváltoztassuk, a folyamatokat átláthatóvá és mérhetővé kell tenni. A folyamatok átláthatóvá tétele a folyamatok elemzésével, modellezésével és szimulációjával érhető el. A folyamatok átláthatóvá tétele, elemzése és mérése szolgál alapul a folyamatok javítására. A folyamatok menedzselésének célja a folyamatok optimális működtetése, hatékonyságuk folyamatos javítása és az üzleti eredmények maximalizálása. A folyamatok hatékonyságát külső, belső és pénzügyi jellemzőkkel mérjük.

A folyamatmenedzsment során a vállalati folyamatok és a szervezet folytonosan megújuló hozzáillesztése történik a vevői igényekhez és a környezeti elvárásokhoz. Eközben a vállalatok viszont nemcsak a folyamataikat gondolják újra, hanem egyre többször irányítási rendszerüket is igyekeznek a folyamatok állandó megújításának, a hatékonyságnak, a minőségjavításnak a szolgálatába állítani. Ehhez négy fő módszert alkalmaznak: az üzleti folyamatok újratervezését (business process reeingineering, BPR), az ún. X-engineeringet, az üzleti folyamatok optimalizálását és az átszervezéseket.

A folyamatok hatékonyságát növelhetjük úgy, hogy ugyanannyi munkaerővel, anyagfelhasználással, energia- és tőkeráfordítással többet termelünk, vagy kevesebb munkaerővel, anyagfelhasználással, energia- és tőkeráfordítással ugyanannyit termelünk. Statisztikai elemzések szerint a hatékonyságnövelésének három fő faktora közül a munkaerő hatékonyságának növelése 10%-kal, az eszközök és a tőke hatékonyságának növelése mintegy 35%-kal, míg a folyamatok hatékonyságának növelése 50%-kal járul hozzá az üzleti eredmények javulásához. Ezen három faktor – munkaerő, tőke és menedzsment – a hatékonyság növelésének kulcstényezői.

A globális verseny, a növekvő vevői elvárások és a szoros árverseny sok vállalatot arra kényszerít, hogy állandó vagy javuló minőség és funkcionalitás mellett évről évre csökkentse az árait, így a költségeit is. A költségek folyamatos lefaragása a legaktuálisabb kérdések közé tartozik minden vállalatvezetés számára. A menedzser feladata megtalálni, feltérképezni és kontrollálni azokat a költségtényezőket, amelyek a legnagyobb hatással vannak a vállalat eredményeire. Ezeket fő költség(okozó) tényezőknek (cost driver) is nevezzük. A fő költségtényezők erős kontrollja a költségvezető stratégiát folytató vállalatok sikerének kulcstényezője.

A környezet szüntelen és egyre dinamikusabb változása közben a vállalatoknak is folyamatosan fejlődniük, javulniuk kell: hatékonyabbá és korszerűbbé kell válniuk. Ma már azok a vállalatok sem függetleníthetik magukat a nemzetközi folyamatoktól, amelyek csak hazai piacokon működnek, de amelyek bármilyen módon kilépnek a nemzetközi arénába akár külföldről történő beszerzéssel, akár eladással vagy nemzetközi/globális működéssel, azoknak a stratégiai jelentőségű értékteremtő kulcsfolyamatok kialakításának képessége és az erre alapozott működés megteremtése globális szinten elengedhetetlen.

A lecke megértéséhez átlagosan 2 óra tanulási idő szükséges.