Ugrás a tartalomhoz

Karriertervezés

Dr. Budavári-Takács Ildikó (2011)

Szent István Egyetem

11. fejezet - A karriertervezés kialakítása a munkahelyen

11. fejezet - A karriertervezés kialakítása a munkahelyen

Bevezető

Cél: a hallgató ismerje meg karriertervezés kialakításának folyamatát, problémáit

Követelmény: a hallgató mutassa be a karriertervezés folyamatát mint egy önálló rendszert a tervezés problémáival együtt.

A szervezetek az emberi tevékenység tervezésén alapulnak, de csak akkor kezdhetik meg működésüket, ha a speciális szerepek betöltéséhez, a feladatok ellátásához szükséges személyekkel rendelkeznek. Ennek a feladatnak a megoldása a személyzeti/emberi erőforrás menedzsmentnek a feladata.

A karriertervezés folyamatában szereplő egyes elemek funkcióinak legegyszerűbb megértési módja, ha a karriertervezéshez szükséges információgyűjtés oldaláról közelítünk.

Az alábbi kérdésekre keressük a választ?

  • A szervezet mit ért karrier-karriertervezés alatt (előre lépés a karrier pályán)?

  • Van a szervezetnek kidolgozott stratégiája és humánstratégiája (vezetés-karriergondozási politika)?

  • Milyen célokat kívánunk elérni a karriertervezéssel (karrier)?

  • Vállalja-e a szervezet azokat a feladatokat, amelyek egy karriertervezési rendszer bevezetésével együtt járnak (vezetés, pártfogó)?

  • A karriertervezés felelősségét milyen mértékben vállalja az egyén, milyen mértékben a szervezet (vezetés, önértékelés)?

  • Miért szeretnénk karriertervezési programot bevezetni, és mit várunk tőle (karriertervezés)?

  • A munkatársak mely csoportja részére szeretnénk ezt a szolgáltatást biztosítani(előreléptetési sorrend, kiválasztás)?

  • A célcsoportok számára kötelezővé tegyük a részvételt, vagy maradjon önkéntes? (képzés, betanulás és kezdeti gyakorlat)

  • A kidolgozott karriertervezési program minden csoportra általános legyen, vagy minden egyes csoport számára más és más (előreléptetési sorrend, igény, kínálat)?

  • Mit tartalmazzon a program? Nem hivatalos tanácsadást, tájékoztatásbeli segítséget, vagy megbeszéléseket (képzés)?

  • Erőforrásainkból (idő, pénz, emberek) mennyit vagyunk hajlandóak a programra áldozni (vezetés, karriergondozási politika)?

  • Hogyan válasszuk ki azokat a beosztottakat, akik számára kötelező a részvétel, és azokat, akik számára önkéntes (igény, előrejelzés, teljesítményértékelés, kiválasztás)?

  • Ki legyen a program szervezésének elsődleges felelőse (vezetés)?

  • Milyen segédeszközökre van szükség? Munkafüzetekre, kézikönyvekre, szemléltetőeszközökre (képzés)?

  • Hogyan kapcsolódik majd a karriertervezési program a vállalat egyéb személyügyi rendszeréhez (vezetés, karriergondozási politika)?

  • Hogyan viszonyul a teljesítményértékeléshez, az előléptetési és munkaerőtranszfer- elvekhez, fejlesztési és oktatási programjainkhoz, az esetleges munkakör orientációhoz (vezetés, karriergondozási politika) ?

  • Hogyan vehetjük hasznát a humán erőforrás menedzsment új módszereinek (képzés)?

  • Megfelelően tud-e reagálni a szervezet a karriertervezésben részt vett beosztottak elvárásaira (karrierdinamizmus)?

  • Hogyan biztosíthatjuk a nyomon követést a program végrehajtása után (képzés)?

A kapott adatokból nyert információk alapján attól függően, hogy a vállalati-szervezeti igényeket a munkaerőpiacról kell-e beszerezni, toborozni (ami függ a mindenkori anyagi erőforrástól, a vállalat fejlettségi-növekedési szintjétől) vagy a vállalaton belüli „beszerzéssel” oldható meg más tevékenységek kerülnek előtérbe. Így például, ha a munkaerőpiacról olcsóbban és gyorsabban kielégíthető az adott feladat elvégzéséhez előre jelzett igény, akkor a toborzás a külső munkaerőpiacra koncentrál. Van azonban olyan eset is, amikor a munkaerőpiac karrierdinamizmusának folytonos változása miatt nincs lehetőség az adott szervezeti igény kielégítésére, hanem a belső képzés tudja csak megoldani azt, vagyis ekkor a belső toborzás kerül előtérbe. A karriertervezés itt nemcsak egy speciális személyzetfejlesztési feladat. Összefoglalja mindazokat az egyénre megállapított célirányos, emberi erőforrás-fejlesztési feladatokat, melyek elvégzése az egyén fejlesztésén keresztül a szervezet eredményes működtetését is támogatja.

A karriertervezési rendszer kidolgozásának állandó feladatai tehát , függetlenül attól, hogy melyik szférában működik a szervezet: a karrier meghatározása, a karriertervezési rendszer elemeinek a meghatározása, majd utána következik a karriertámogatási rendszer folyamatának és az alkalmazáshoz szükséges feltételeknek a leírása.

Lényeges szempont, hogy a rendszerelemek szervesen kapcsolódnak a vállalat humánpolitikai és vezetési rendszeréhez, a személyzetfejlesztési feladatokhoz, a szervezet flozófiájához.

A karriertervezéshez kapcsolható területek:

A karriertervezés egy önálló rendszer amely egymással kölcsönhatásban álló elemekből áll, tehát csak akkor lehet eredményes, ha minden elemét alkalmazzák.

A szervezetnek a következő területeken kell kapcsolódnia a karriertervezéshez:

  • szervezeti kultúra kialakítása, szervezeti struktúra (lsd.3. tanulási egység)

  • áthelyezés, előléptetés

  • munkakörleírás, munkakörelemzés, munkakörtervezés.

A munkakörelemzés információt szolgáltat a munkakör lényegéről, arról, hogy az egyéneknek milyen teljesítményt kell nyújtaniuk ennek ellátásához. Végeredménye az írott formában is megjelenő munkaköri leírás. A munkakör meghatározása után lehetővé válik az, hogy a szervezet úgy alakítsa ki a munkakörök tartalmát, funkcióit és kapcsolatait, hogy azok a szervezeti célok elérését és a dolgozók igényeinek kielégítését is szolgálják.

  • értékelő központ (assessment center): olyan módszer, amelynek során különböző értékelő eljárásokat alkalmaznak annak meghatározására, hogy a jelentkezők megfelelnek-e azoknak a követelményeknek, amelyek az adott munkakör eredményes ellátásához szükséges.

  • motivációs rendszer (az ösztönzésmenedzsmentbe tartozik) a munkavállaló hajlandóságát jelenti, a szervezeti célok megvalósítása érdekében tett olyan erőfeszítéseit, amellyel egyben az egyéni szükségleteit is kielégítheti.

  • teljesítményértékelés olyan eljárás, melynek során az alkalmazottak teljesítményének, fejlődésének és képzési igényeinek a felmérése folyik.

A karriertervezéssel kapcsolatos problémák

Valójában azt a karriert ismerjük el, amely a szervezeti hierarchiában történő előremenetelt jelenti. A merev szervezeti struktúrában, munkamegosztásban, állandó munkakörökben való gondolkodás nem segíti elő a karriertervezést. A szervezeteken belüli előremeneteli lehetőség, a belső mobilitás leszűkül amennyiben:

  • a munkaszerződések nagy része határozatlan időre szól

  • nehézkes a földrajzi mobilitás

  • a cégek inkább kívülről keresnek szakembert

  • a vezetőket horizontálisan mozgatják, és ezeket nem előzi meg a tudatos tervezés.

Ha csak a megüresedő helyekre keresünk embert, viszont nincs megüresedő hely, akkor nincs előmeneteli lehetőség sem.

Még a nagy szervezetekben sem tisztázott, hogy milyen munkamegosztás valósuljon meg a vezetők és a személyügyi szervezet között a munkatársak fejlődésének elősegítésében.

Különbség mutatkozik a kis-közép és a nagy szervezetek között. Kis-közép szervezetekben szinte minden feladat a vezetőre hárul és az előmenetel támogatásában az egymás közötti személyes kapcsolat és vezetői ráhatás dominál. Nagy szervezetekben viszont jelentős a veszélye a folyamat elszemélytelenedésének, a tervek mechanikus végrehajtásának, a bürokráciának. Ugyanakkor jobban kialakulhatnak olyan munkaerőigények, amelyek karriertervezéssel megoldhatók. Szintén nagy problémát jelent, hogy nem sok szervezet rendelkezik stratégiai tervvel, és még kevesebb kidolgozott humánstratégiával.

Specialistákat vagy generalistákat?

Stratégiai kérdés az is, hogy milyen mértékben neveljen a maga számára egyre jobb és jobb specialistákat a szervezet, vagy mennyiben tekintse a specialista képzéssel egyenrangú, netán még fontosabb dolognak a megfelelő számú generalisták kinevelését, akik aztán képesek lesznek az általános vezetői posztok betöltésére. A kérdés eldöntése mindig a szervezet típusától, az alkalmazott technológiától, illetve a vezetők preferenciájától függ.

Az outsourcing problémája a karriertervezésben

A kihelyezési koncepció - amire ma szinte minden nyelvterületen az angol outsourcing gyűjtőnevet használják - lényege: egy felhasználó a számára szükséges termékeket, szolgáltatásokat vagy szakértelmet egy másik - jogilag elkülönült gazdasági egységtől vásárolja meg. Olyan tevékenységet bíz egy cég külső vállalkozóra, amelyet eddig saját maga csinált, ám ez nem képezi szorosan a fő tevékenységét. Napjainkban a versenyelőny a terméket körülvevő szolgáltatásokon múlik. Éppen ezért egyre több az olyan szolgáltató cég, amely egy önállóan leválasztott alrendszer üzemeltetését felvállalná. Az ilyen cégek vezetői minden alkalmat megragadnak, hogy bevigyék a gazdasági köztudatba ezt a fogalmat. Az Egyesült Államok és az Európai Unió cégeinek többsége használja az outsourcingot. Az előrejelzések szerint egyes cégek a következő 5-10 évben akár tevékenységük 60 százalékát is kiadják majd. Csak azt a tevékenységet fogják megtartani, amire saját know-how-juk van.

Az outsourcing érdekes kérdéseket vet fel a karriertervezést illetően. Nem tisztázott, hogy a vállalatnál működő munkaerő, amely nincs az adott szervezetnél hosszú távú foglalkoztatásban, hogyan épül be a karriertervezési rendszerbe, ki felelős a fejlődéséért. Ez a problémakör olyan megoldásokat is felölel, mint például az alkalmazottak visszalízingelése, amennyiben egy adott szervezet a saját alkalmazottait lízingbe adja egy lízing cégnek, amely a továbbiakban (más cégeknél) munkát és jövedelmet biztosít az alkalmazottaknak, ez a lízingcég az „anyacég” igénye esetén - lízingbe adja (visszalízingeli) az általa foglalkoztatott munkaerőt. A karriertervezési rendszer kidolgozásánál mindenképpen tisztázni kell, hogy hol vannak az adott szervezet határai, a szervezet hogyan értelmezi a karriertervezésbe és munkaerő-tervezésbe bevont munkavállalók körét.

Összefoglalás

A szervezetek az emberi tevékenység tervezésén alapulnak, de csak akkor kezdhetik meg működésüket, ha a speciális szerepek betöltéséhez, a feladatok ellátásához szükséges személyekkel rendelkeznek. A karriertervezési rendszer kidolgozásánál mindenképpen tisztázni kell, hogy hol vannak az adott szervezet határai, a szervezet hogyan értelmezi a karriertervezésbe és munkaerő-tervezésbe bevont munkavállalók körét. A karriertervezési rendszer kidolgozásának állandó feladatai függetlenül attól, hogy melyik szférában működik a szervezet: a rendszer kidolgozóinak a kiválasztása, a karrier meghatározása, a karriertervezési rendszer elemeinek a meghatározása, majd utána következik a karriertámogatási rendszer folyamatának és az alkalmazáshoz szükséges feltételeknek a leírása. Számos probléma kapcsolódhat a karriertervezéshez, így például a Specialisták vagy generalisták kérdésköre vagy az outsourcing.

Önellenőrző kérdések:

  1. A karriertervezési rendszer kialakításának információszerző kérdései mik?

  2. Milyen konkrét feladatokból áll a karriertervezési rendszer kialakítása?

  3. Milyen kapcsolódó elemeket ismer a karriertervezési rendszerhez?

Ajánlott feladatok

  1. Ismerősei körében érdeklődjön, milyen annak a cégnek, szervezetnek a konkrét karriertervezési gyakorlata?

  2. Mi az Ön véleménye-szívesen dolgozna a megismert rendszerben? Ha igen, akkor miért? Ha nem, akkor miért nem?