Ugrás a tartalomhoz

Karriertervezés

Dr. Budavári-Takács Ildikó (2011)

Szent István Egyetem

12. fejezet - A szervezeti stratégia, struktúra, kultúra és a karriertervezés összefüggései

12. fejezet - A szervezeti stratégia, struktúra, kultúra és a karriertervezés összefüggései

Bevezető

Cél: a hallgató ismerje meg, hogy milyen összefüggés van a szervezeti stratégia, struktúra, kultúra és a karriertervezés között.

Követelmény: a hallgató legyen képes kiemelni az egyes szervezeti stratégiák, struktúrák, kultúrák jellemzői alapján a „bejárható” karriereket.

A karrierfejlesztési megoldások többsége hagyományosan a szervezeti hierarchiában való feljebblépést jelentik, a képzeletbeli létrán való felemelkedést. Ez a felfogás még napjainkban is megtalálható miközben sok szervezetben már a hierarchia lebontására való törekvés (döntési szintek csökkentése) figyelhető meg.

Hogyan is képzelhető el akkor egy szervezetben a karriertervezés, ha a struktúráját nézzük? Hogyan is képzelhető el akkor egy szervezetben a karriertervezés, ha a stratégia vagy a kultúra szempontja az, ami inkább érdekel bennünket? Pont ezekre az ismeretekre kap most választ.

A karriertervezés és a szervezeti stratégia kapcsolódása

Miles és Stone (1984, 36-52) vizsgálatai kimutatták, hogy a különféle szervezetekben, a szervezeti stratégiától függően más és más típusú emberek futnak be karriert. A stratégiákat alapvetően négy csoportba osztották: innovátor, stabil, érett/elemző, szeszélyes /széteső.

  • Az innovátor szervezeteket a lehetőségek, az új piacok keresése, új termékek fejlesztése jellemzi. Az ilyen vállalatok humánstratégiájának a központjában a kreatív, független gondolkodású szakemberek állnak.

  • A stabil szervezeteket többnyire olyan ágazatokban találjuk, amelyeknek viszonylag stabil a piaca, és / vagy domináns szerepe van az adott piacon. Az ilyen típusú szervezeteknél a lojális, a szervezethez erősen kötődő, a kontrollt elviselő emberek számíthatnak előmenetelre.

  • Az érett/értelmező típusú szervezetet az előbbi két szervezet típus között találjuk. A piacon a stabilitásra törekszik, de közben keresi az újabb lehetőségeket. Az ilyen típusú szervezetben a kockázatot vállaló, de azt nem kereső, dönteni képes, a vállalathoz lojális szakemberek érvényesülnek leginkább.

  • A szeszélyes/ széteső típusú szervezetekre az alkalmazkodó képesség hiánya, a csekély belső integritás a jellemző. Az ilyen szervezetekben az előrelépést nem minden esetben a személyes kvalitások és az elért teljesítmény határozza meg.

A karriertervezés és a struktúra kapcsolódása

A szervezetekben megfigyelhető stabil viselkedésformák fő meghatározó tényezői a szervezet struktúrája és kultúrája, a szervezet belső felépítése, egymást kölcsönösen meghatározó, összefüggő egységes rendszerek. Röviden úgy jellemezhető, hogy a struktúrába tartozik minden, ami beszabályozható.

Egyvonalas szervezetről akkor beszélünk, ha az alárendelt egységek (személyek) csak egy felsőbb szervezeti egységtől (személytől) kaphatnak utasítást.

21. ábra. Egyvonalas szervezet tipikus formája. forrás: in Langer 2008,136

A többvonalas szervezetek alatt pedig azt értjük, amikor az alárendelt egységeket (személyeket) két vagy több felsőbb szervezeti egység (személy) is utasíthatja. (22.ábra)

22. ábra. A többvonalas szervezet tipikus formája. forrás: in Langer 2008,136

Az egy- és többvonalas szervezetek előnyeit és hátrányait (1.sz. táblázat) érdemes összehasonlítani, felhasználni a karriertervezés során.

1. táblázat. Az egy- és többvonalas szervezetek összehasonlítása. Forrás: in Langer 2008,138

A funkcionális szervezet

E szervezeti formát az egyik legrégebbi strukturális megoldásnak tekinthetjük. A struktúra jellegét tekintve az egydimenziós és a többvonalas szervezetek tipikus példája. A funkcionális szervezet legfontosabb jellemzői a következők:

  • A szervezeten belül az elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik (például: fejlesztés, termelés, értékesítés).

    A hatáskörökre elsősorban a döntési jogkörök centralizációja jellemző. Mind a stratégiai, mind az operatív döntési jogkörök túlnyomó része a felső vezetéshez telepített.

    Lényegi vonása az erőteljes szabályozottságra való törekvés a munkamegosztásnál valamint a hatáskörök kialakításánál egyaránt.

A funkcionális szervezet működésénél a vertikális koordinációs megoldások játsszák a főszerepet; a kommunikációs csatornák elsősorban az alá-fölé rendelt szervezeti egységek között épültek ki. Horizontális koordinációra a szervezet struktúrája nem sok lehetőséget ad. A horizontális koordinációs szükséglet legtöbbször csak a fokozott felső vezetői tevékenységgel, a technokratikus típusú koordinációs eszközök bővítésével, illetve pótlólagos strukturális koordinációs eszközök (például: projektek, teamek, törzskarok, bizottságok) beépítésével elégíthető ki.

A 23. ábrán jól megfigyelhető (leegyszerűsített formában) az ilyen típusú szervezet felépítése, a valóságban számtalan variáció elképzelhető.

23. ábra. A funkcionális szervezet tipikus felépítése. forrás: in Langer 2008,141

Bizonyos vállalati méret illetve diverzifikáció fölött a funkcionális hierarchia már kevésnek bizonyul a felső vezetés számára. Ilyenkor kezdenek kiépülni a szakmai irányításhoz közvetlenül nem kapcsolódó függelmi kapcsolatok. Ezeknek révén a függelmi felettesek (főként a felsővezetők) felülbírálhatják a funkcionális vezetők szakmai döntéseit.

A funkcionális szervezet előnyei és hátrányai a 2.sz. táblázatban tekinthetők át.

2. táblázat. A funkcionális szervezet előnyei és hátrányai. Forrás: in Langer 2008,142

A divizionális szervezet

A divizionális szervezetekben az elsődleges munkamegosztás tárgyi vagy regionális elvű, azaz általában termékek (termékcsoportok), vevők (vevőcsoportok), vagy piaci régiók szerint tagolják a szervezeteket. Az így kialakított relatíve autonóm felelősségi és elszámolási egységeket nevezzük divíziónak. A leggyakoribb a termékcsoport szerinti divízióképzés.

A divizionális struktúra alapvető jellegzetességei a központi ellenőrzési egységek, mely főként forráselosztással foglalkozik, elhatárolja egymástól a vállalati tevékenységeket, dönt a divíziók alapításáról és megszüntetéséről.

Egy tipikus divizionális szervezetet mutat be a 24. ábra.

24. ábra. A divizionális szervezet egy lehetséges formája. Forrás: in Langer 2008,143

A szervezet strukturális felépítése tehát nagyban befolyásolja a karrier lehetőségeket. Minden struktúra meghatározza a karriermozgást irányával együtt, amely a típustól függően lehet fölfelé -vagy oldalirányú mozgás. Negatív karrierút esetén a lefelé irányuló mozgás figyelhető meg.

A szervezeti kultúra és a karriertervezés összefüggései

A szervezeti kultúra pedig mindazon hiteknek, értékeknek, rítusoknak és érzéseknek a kialakult rendszere, amelyet a szervezet tagjai a magukénak vallanak. Kihat a szervezet minden egyes tagjára és csoportjára.

A kultúra hatással van a szervezeti élet legtöbb mozzanatára, mint például arra, hogy ki kap előléptetést, hogyan bánnak az emberekkel stb. Röviden ez úgy fogalmazható meg, hogy azt nevezzük szervezeti kultúrának, ahogy az emberek az adott céget, intézményt működtetik. A struktúra és a kultúra között szoros kölcsönhatás van, a hatékonysághoz mindkettőt kell működtetni. Annak a megértéséhez, hogy hogyan lehetséges a szervezeti és egyéni karriertervek értelmezése, szintén meg kell érteni mindkettőt.

Több modell létezik a szervezeti kultúra bemutatására. Ezek egyike Handy (1986) modellje, mely szerint a különböző tevékenységet végző szervezetek jellegzetesen eltérő értékrendet fejlesztenek ki. Ez a kulturális különbözőség megfigyelhető a szervezeten belül például a munkavégzés módjában, ritmusában. Más személyiségű embereket vonzanak, eltér a szervezetek belső atmoszférája.

Handy négy jellegzetes kultúrát különböztet meg, amelyek jellemzője, hogy jól köthetők az egyes szervezeti formákhoz.

A hatalomkultúra, amelynek metaforája a pókháló (25. ábra).

25. ábra. A hatalomkultúra metaforája. forrás: Langer (2011) Handy 1986 nyomán

Itt a központi figurából sugárzik ki a hatalom és a befolyás minden irányba. A sugarakat hatásköri vagy szakmai szálak összekötik ugyan, a befolyás központjai a hatalom gyűrűi. A múltbeli tapasztalatok alapján működik, csekély a bürokrácia. Az ellenőrzést jórészt a kulcspozíciók betöltésével, időnkénti nagy ellenőrzésekkel vagy berendezésekkel gyakorolja. Politikai jellegű szervezet, a döntéseket nem logikai alapon hozzák, hanem az erőviszonyok alakulásának eredőjeként. Büszkék és erősek. Képesek gyorsan lépni és jól reagálni a fenyegetésre vagy a veszélyhelyzetekre, hajlamosak a kockázatvállalásra. Ez azonban alapvetően a központban álló személy képességeitől függ. A folyamatos sikerhez pedig az utódlás kérdése adja a kulcsot. A hatalom alapja a jutalmazás. Gyenge pontja a mérete. Egyetlen módon növekedhet, mégpedig úgy, hogy újabb hálókat alakít ki. Rendszerint a pénzügyek jelentik az egyetlen szálat, amely ezeket a szervezeteket a hálóhoz köti. A viszonylag kisebb, vállalkozó típusú szervezetek jellegzetes kultúrája ez. Itt, ha az előrejutást, karriertervezést tekintjük, akkor a protezsáltaknak van elsődlegesen esélyük.

A szerepkultúra, amelynek metaforája a görög templom (26. ábra).

26. ábra. A szerepkultúra metaforája. forrás: Langer (2011) Handy 1986 nyomán

Ezt szokták gyakran bürokratikus kultúrának is nevezni. A logika és az ésszerűség alapján működik. Ereje "oszlopaiban", a hatásköri vagy szakismereti elemeiben van. Az "oszlopok" önmagukban is erősek.

A közöttük létrejövő kölcsönhatásokat az ügyrendek irányítják. A koordinálást egy szűk körű legfelső vezetés végzi. A szerep vagy a munkaköri leírás gyakran fontosabb, mint az a személy, aki ezt betölti. Nincs szükség a szigorúan előírt szerepen kívül vagy a fölött nyújtott teljesítményre. Ez bomlasztó is lehet. A beosztásból eredő hatalom a fő. A tudás hatalmát is csupán az azt megillető helyen tűrik el. A befolyás fő módszerei a szabály és az ügyrendi előírások. Sikeres, amíg állandó környezetben működhet. Lassan észlelik a változás szükségességét, lassan változnak. Ha környezete megváltozik, a szerep kultúrája rendszerint a kitaposott úton halad tovább. Biztonságot és belátható jövőt kínál az egyénnek. Kockázat nélkül szert tehet valamilyen szaktudásra. Kudarcot tartogat azok számára, akik hatalom centrikusak vagy ellenőrzést akarnak gyakorolni saját munkájuk fölött. Csupán az irányító pozícióban lesznek elégedettek. Többnyire azok a szervezetek tartoznak ide, amelyeknél a nagy méretek által nyújtott előnyök fontosabbak, mint a rugalmasság. Stabil, változatlan környezetben működnek jól, a változást lassan észlelik és nehezen alkalmazkodnak hozzá. Az egyén számára nyújt részbeni karrierlehetőséget: az elvárásokat éppen csakhogy teljesíteni szándékozó emberek ideális terepe, akiknek állandóságot és kockázatmentes szakmai munkát biztosít. Az önmegvalósításra törekvőknek azonban csak a szervezet csúcsai ígérnek kielégülést.

A feladatkultúra, amelynek a metaforája a háló/mátrix (27. ábra).

27. ábra. A feladatkultúra metaforája. forrás: Langer (2011) Handy 1986 nyomán

A hatalom és a befolyás jórészt a háló keresztezési pontjaiban, a csomópontokban alakul ki. A hangsúly teljes egészében a munka elvégzésén van. A befolyás alapja elsősorban a szaktudás hatalma. Mindenki azt hiszi, hogy befolyásosabb, mint a többiek. Az eredmény az, hogy a csoport munkájának terméke elhalványítja az egyéni célokat s a státusz-és stílusbeli különbségek nagy részét is. Jellemzően jól alkalmazkodó. Csoportokat, operatív alrendszereket hoz létre meghatározott célok elérésére. Gyorsan dolgozik, a konkrét célok függvényében rugalmasan átalakíthatók, vagy akár meg is szüntethetők. Az emberek jelentős mértékben ellenőrzik saját munkájukat, az értékelés az eredmények alapján történik. A változó környezet, erős piaci verseny esetén sikeres ez a kultúra. Itt a termék életgörbéi rövidek, a gyors reagálás elengedhetetlen. Az integrálódás, az érzékenység, a kreativitás fontosabb, mint a szakosodás mélysége.

Nehéz az irányítás, az ellenőrzés. A létfontosságú terveket jó kvalitású emberekre bízzák, és nem szabnak szűk határt időben, térben vagy anyagokban. Akkor virágzik, ha kellemes a légkör. A vezetőség figyelmét az eszközök elosztásával kapcsolatos döntésekre, a kulcsemberek alkalmazására és megfelelő elhelyezésre fordíthatja. Ha azonban nem jut mindenkinek erőforrás, akkor a legfelső vezetés azonnal annak érzi szükségét, hogy ne csupán az eredményeket ellenőrizze, hanem a rendszereket is. A munka önmagában kevesebb megelégedettséget okoz, és felszínre kerülnek egyéni céljaik is. A szerep vagy hatalom kultúrává alakul át. Ezt a kultúrát már nehéz ellenőrizni és irányítani. Instabillá válik. A legtöbb vezető - többnyire a közép- és alsó szinten szívesen részesíti előnybe a feladatkultúrát, amely egyben a nagyobb egyéni szabadságot illetve az emberek közötti csekély státuszkülönbséget is jelenti. A légköre azonban a technika szempontjából nem mindig a legmegfelelőbb. Előrejutás szempontjából itt azon van a hangsúly, hogy a szervezet a legjobb embert akarja megszerezni akár belülről akár a szabad piacról.

A személyi kultúra metaforája a halmaz (28. ábra)

28. ábra. A személyi kultúra metaforája. forrás: Langer (2011) Handy 1986 nyomán

Itt az egyének a központi figurák, akik kiemelkedő szaktudással rendelkeznek és szabad akaratukból döntenek úgy, hogy összefogva közös irodát, titkárságot, személyzetet és infrastruktúrát alakítanak ki. Például ügyvédi munkaközösségek, partnerek által vezetett tanácsadó és auditáló cégek jellemző szervezeti felépítése és kultúrája. Semmilyen irányító mechanizmus nem lehetséges, az egyetlen megoldás a közös megegyezés. A szervezet az egyénnek van alárendelve. Az egyén bármikor kiléphet a szervezetből. Ezekben a szervezetekben az előrejutás általános értelemben nem jellemző, jobbára csak véletlenszerű lehet.

Összefoglalás

A különféle szervezetekben, a szervezeti stratégiától függően más és más típusú emberek futnak be karriert. A stratégiákat alapvetően négy csoportba osztották: innovátor, stabil, érett/elemző, szeszélyes /széteső. A karrierfejlesztési megoldások többsége hagyományosan a szervezeti hierarchiában való feljebblépést jelentik, a képzeletbeli létrán való felemelkedést. Struktúrába tartozik minden, ami beszabályozható. A struktúra jellegét tekintve van egyvonalas és a többvonalas szervezet. Megkülönböztetünk funkcionális és divizionális szervezetet. A szervezet felépítése tehát nagyban befolyásolja a karrier lehetőségeket. Minden struktúra meghatározza a karriermozgást irányával együtt.

A szervezeti kultúra mindazon hiteknek, értékeknek, rítusoknak és érzéseknek a kialakult rendszere, amelyet a szervezet tagjai a magukénak vallanak. Megkülönbözetünk hatalom-szerep, feladat és személyi kultúrát, amelyekben más és más karriertervezés létezik a jellemzők alapján.

Önellenőrző kérdések:

  1. A szervezet oldaláról tekintve a karriertervezést milyen szempontból lehet megközelíteni?

  2. A stratégiákat alapvetően hány csoportba osztották?

  3. A szervezeti kultúra és a karriertervezés összefüggéseit miben látja?

Ajánlott feladatok:

  1. Válasszon ki egy céget az internetről! Gyűjtsön cikkeket, információkat róla és elemezze a struktúra, kultúra, karriertervezés szempontjából!

  2. Újságokból -internetről gyűjtsön álláshirdetéseket. Mit gondol a hirdető cégek karriertervezéséről a tanultak alapján.