5.3.2. A teljes körű minőségirányítás (TQM)

Már az 1980-as évek végére kialakultak olyan vezetési filozófiák és módszerek, amelyek nemcsak a minőség biztosítását (szinten tartását), hanem annak állandó fejlesztését tűzték célul. A TQC után igazi előrelépésnek és jövőbemutatónak a teljes körű minőségirányítás (TQM, total quality management) tekinthető. Ennek a filozófiának fontosságát jelöli, hogy az ISO 8402 szabvány „A minőségirányítás és minőségbiztosítás szakszótára" 1994. évi kiadásában (MSZ EN ISO:1996) is megjelent a definíciója, miszerint:

„A szervezet olyan irányítási koncepciója, amelynek központjában a minőség áll, és amely összes tagjának részvételén alapszik, és azt célozza, hogy hosszú távon sikert érjen el a vevő megelégedettsége révén, és hasznára legyen a szervezet összes tagjának és a társadalomnak."

Ennél is fontosabb kihangsúlyozni, hogy a TQM egy szervezetfejlesztési eszköz és a szervezet azon képességeinek kialakítására és működtetésére szolgál, amelyek lehetővé teszik a folyamatosan változó külső és belső igények kielégítését. A TQM a vezetés fejlesztésére is szolgál, mert olyan vezetési filozófia és módszer, amely összefogja a szervezeti potenciált a folyamatos fejlesztés irányába. Megvalósításával folyamatosan fejlődik a minőségkultúra. A TQM nemcsak filozófia és elvek gyűjteménye: módszerei és eszköztára teszik lehetővé a megvalósítását is.

A TQM öt alapelve

A TQM alkalmazásának számos módja és lehetősége van. Minden egyes szervezet a kultúrájának és történelmének, valamint a társadalmi és gazdasági környezetének az ismeretében kell, hogy kiválassza a számára legmegfelelőbbet.

A TQM elvei közül az alábbi öt alapelv tekinthető a legfontosabbnak (Bálint, 2009):

- Összpontosítás a külső és belső vevőkre/használókra;

- A folyamatok folyamatos fejlesztése;

- A dolgozók teljes körű részvétele;

- Részvétel a többi szervezettel közös tanulásban, azaz tanuló szervezetté válás;

- Vezetés.

16. kép: A TQM öt alapelve

Az alapelvekben közös az, hogy megvalósításukban fő tényező az ember, akár vezető, dolgozó, külső vagy belső vevő/használó. Ezért a megvalósításuk csak az emberek motiválásával, csoportmunkával, valamint oktatásuk és képzésük segítségével érhető el. Közös továbbá az, hogy megvalósításukhoz számos módszer és eszköz áll rendelkezésre.

TQM: első alapelv

Összpontosítás a külső és belső vevőkre/használókra

A vevőkre/használókra való összpontosítás azt jelenti, hogy mennyire tudjuk szervezetünk működését és szolgáltatásait úgy alakítani, hogy folyamatosan megfeleljünk a vevők/használók igényeinek és elvárásainak. Ahhoz, hogy ezt véghez tudjuk vinni, tudnunk kell, hogy

- kik a vevőink/használóink, azaz kiknek, milyen csoportoknak akarjuk a termékeinket, szolgáltatásainkat nyújtani?;

- melyek az igényeik, mit várnak el tőlünk, és hogyan tudjuk meg ezeket?;

- mennyire elégedettek a tevékenységünkkel, hogyan ítélik meg a teljesítményünket, illetve hogyan szerezhetünk tudomást erről?;

- hogyan és mi alapján határozzuk meg a teljesíthető igényeket, és mit kell tennünk azért, hogy ezeket kielégítsük, illetve túlszárnyaljuk?

 

Mivel az összes terméknek és szolgáltatásnak változó követelményeknek kell megfelelnie, állandóan össze kell hasonlítanunk a termékeinket és szolgáltatásainkat a vevők/használók változó igényeivel, valamint a versenytársak által kínált termékekkel és szolgáltatásokkal. A szervezeteknek sokféle igényt kell egy időben kielégíteni. Ezért meg kell határozni a prioritásokat a szervezet saját igényeinek, lehetőségeinek a figyelembevételével

TQM: második alapelv

A folyamatok folyamatos fejlesztése

A folyamatos fejlesztés alatt elsősorban a folyamatok folyamatos fejlesztését kell érteni, amelynek eredménye a jobb minőségű termék és szolgáltatás.

Bármely tevékenység javítható, fejleszthető, ha szisztematikusan megtervezzük a javítást, fejlesztést. Megértjük a folyamat elvégzésének jelenlegi gyakorlatát, megtervezzük a megoldásokat és végrehajtjuk őket, elemezzük az eredményt, bevezetjük és újból elölről kezdünk mindent, azaz a következő probléma felé fordulunk.

Ennek alapmodellje a PDCA ciklus, amely szerint bármely tevékenység lebontható négy lépésre:

- P - (plan) Tervezd meg!: Meghatározzuk melyek a kulcsproblémái a meglévő folyamatnak vagy bármilyen tevékenységnek, és hogyan lehet őket kijavítani.

- D - (do) Csináld!: Valósítsd meg a tervet.

- C - (check) Ellenőrizd!: Ellenőrizzük és elemezzük, hogy amit megterveztünk működik, illetve jobb tulajdonságokkal rendelkezik.

- A - (act) Avatkozz be!: Beavatkozunk, ami azt jelenti, hogy rögzítjük és a továbbiakban e szerint működtetjük a javított folyamatot, vagy javítjuk, fejlesztjük majd dokumentáljuk és alkalmazzuk a javított folyamatot.

17. kép: A PDCA ciklus

Egy ciklus végére a javítás eredményeképpen jobb minőséget érhetünk el, majd a négy következő lépés nem ugyanazon a színvonalon halad, hanem kilépve a síkból egyre magasabb minőség színvonalon. Vagyis egy spirál szerint haladunk, ami lehetővé teszi az egyre változó, egyre magasabb (belső és külső) vevői/használói igényeknek való megfelelést.

TQM: harmadik alapelv

A dolgozók teljes körű részvétele

A TQM-et alkalmazó szervezetek a dolgozóik teljes körű részvételére alapoznak. Az intézmény összes tagjának képességeit és tudását fel akarják használni a folyamatos javítás érdekében és a partnerek igényeinek kielégítéséhez. Ehhez dolgozóikat is belső vevőknek/használóknak kell tekinteniük, akiknek az igényeit és elvárásait ki kell elégíteni. A TQM teljes körűsége többek között azt is jelenti, hogy senki sem lehet kivétel, ami az elkötelezettséget és részvételt jelenti. Mindenkinek részt kell venni benne, és a megfelelő tudással kell rendelkeznie a részvételhez.

Az elkötelezettséget és a részvételt az emberek motiválásával segíthetjük elő. Ennek egyik eszköze a feladat és felelősség delegálás. Ez azt jelenti, hogy az embereknek feladatokat és felelősséget kell kapniuk, és akkor motiváltak lesznek abban, hogy a munkájukat jól végezzék és folyamatosan javítsák. A személyes felelősségvállalás alól senki sem lehet kivétel, mindenki felelős a saját szintjén. Az elkötelezettséget és a részvételt a motiválatlanságon kívül sokszor a képzettség hiánya is akadályozza.

TQM: negyedik alapelv

Közös tanulás. Tanuló szervezetté válás

A TQM-et alkalmazó szervezeteknek részt kell venniük a többi szervezettel közös tanulásban, azért, hogy elkerüljék a módszerek újra kitalálását, a minőség megvalósításának jó gyakorlatát gyorsabban tudják bevezetni és egy minőségkultúrát teremtsenek meg.

Ez jó lehetőség a tapasztalatok és a tudás átadására, megosztására, a tanuló szervezetté válásra. Ezen alapul a benchmarking, ami az egyik legkorszerűbb fejlesztési eszköz az amerikai és nyugat-európai szervezetek körében.

Ha egy szervezet olyan módszereket fejleszt ki, amelyek náluk jól működnek, akkor azokat terjesztenie kell, hogy mások is használhassák őket. Ezzel is a minőségkultúra fejlődését segíti elő, mert eleve magasabb színvonalú teljesítésre kényszerül egy magasabb színvonalú környezetben.

TQM: ötödik alapelv

A vezetés

A vezetés a TQM modell középpontjában szerepel, de a vezetés minősége mindkét minőségirányítási rendszer kulcs kérdése. A vezetés többek között azt a képességet jelenti, hogy a vezető a szervezet tagjait a minőségcélok megvalósítására tudja mozgósítani.

A minőség, mint vezetési filozófia alkalmazása azt jelenti, hogy a vezetőség képes arra, hogy olyan módon irányítsa a folyamatokat és az erőforrásokat, különös tekintettel az emberekre, hogy a termékek és szolgáltatások minősége feleljen meg a vevők és az összes érdekelt fél igényeinek, illetve folyamatosan javuljon és haladja meg ezeket az igényeket. Azt is jelenti, hogy a teljes vezetési folyamatot a minőség szemlélet irányítja, a beszerzéstől az eladásig, a szolgáltatásig, a marketingtől a dolgozók irányításáig, és a partnerkapcsolatok kialakításáig.

A vezetőség fontos feladatai: sikerre vinni a szervezetet, kinyilvánítani a minőség iránti elkötelezettséget, motiválni és képezni a dolgozókat. A legfontosabb, hogy a vezetés megértse, hogy a minőségirányítás nem egy különleges feladat, hanem része a mindennapi irányítási munkának. A vezetés hivatás, aminek gyakorlásához a vezetőnek

- át kell adnia a felelősséget a dolgozóknak, a vevők/használók igényeinek és problémáinak kezeléséért;

- oktatni és képezni kell a dolgozókat, hogy ennek a felelősségnek a viselésére képesek legyenek;

- a szervezeten belül úgy kell megosztani a felelősségeket, hogy az egyes döntéseket az adott felelősségi körön belül hozzák meg, nem pedig a szervezet magasabb szintjein.

 

Ezt nevezzük feladat és felelősség delegálásnak.

A feladat és felelősség delegálás

A delegálás a vezetés lényeges eleme. Hiszen nem tud mindenki mindent egyedül megvalósítani vagy ellenőrizni. Ugyancsak lényeges elem, hogy ha a vezető a felelősséget is delegálja egy feladatért, az egész tevékenység sikeréért mégis ő marad felelős, illetve felel azért az emberért, akire delegálta a felelősséget. Ezért a delegálás mindig hordoz kockázatokat is.

Sok vezető azért nem delegálja a feladatokat, mert így mindig elfoglaltnak látszik, és nem kell olyan új kihívások felé fordulnia, amelyek meghaladják a képességeit. Egy másik ok, hogy nem akarja a szükséges információkat a beosztottaival megosztani, mert az információk birtoklása jelenti számára a legfontosabb hatalmat. Az is előfordul, hogy a vezető saját munkáját annyira szervezetlenül végzi, hogy nem képes meghatározott feladatok megfogalmazására és kiadására a beosztottainak. Sok vezetőben van olyan félelem is, hogy a beosztottja esetleg jobban fogja elvégezni a feladatot, mint Ő. Ha nincs megfelelő alkalmas ember, akire a feladatok delegálhatók, akkor a vezető kénytelen mindent maga elvégezni. Másrészt az is előfordul, hogy a beosztott jobban szereti, ha a vezetője dönt mindenben és vállal minden felelősséget helyette, ezzel csökkentve az ő számára a munka okozta stresszt.

A delegálás eredményei

A delegálásnak a veszélyei mellett több az előnye, mint a kockázata. A legnagyobb előnye az, hogy csökkenti a vezető mindennapi leterheltségét, akinek így több ideje marad a kreativitást igénylő tevékenységekre, valamint a külső és belső kapcsolattartásra.

Egy következő nagy eredmény, hogy a munkatársak jobban fejlődnek és ki tudják használni a képességeiket, meg tudják valósítani önmagukat, nő a munkájukkal való elégedettségük, önbizalmuk és mindezeknek jelentős motiváló hatása van. A dolgozók magukénak érzik a problémák megoldását, felelősségteljesen keresik a legjobb megoldást. Mindezek hatására javul az egyes egységek eredményessége, jobban képesek megoldani a váratlan helyzeteket, változásokat. Időt takarítanak meg azzal, hogy nem kell minden lépésükhöz a vezető engedélyét, jóváhagyását kérni.

Az eredményes delegálás megköveteli, hogy a vezető felismerje a beosztottai képességeit, és legyen elkötelezett a beosztottak képességeinek a fejlesztése iránt, valamint legyen bizalma a beosztottai iránt, és legyen meggyőződve arról, hogy mások is képesek a feladatot jól teljesíteni.

Az új típusú vezető fő feladatai

A jó vezető a munkatársak érettségi szintjének megfelelően változtatja vezetői magatartását és stílusát, az irányító vezetőtől az edző és tanácsadó magatartáson át a delegáló vezetőig.

Fő feladatai:

- jövőkép és stratégia kialakítása;

- kommunikálás a dolgozókkal, információk adása és nyerése;

- a rendelkezésre álló tudás összefogása valamint az elvégzendő munka előfeltételeinek és az ideális környezetnek a megteremtése ahhoz, hogy a dolgozók elvégezhessék feladataikat;

- változások menedzselése;

- képzés és ösztönzés;

- a felelősség delegálása a vevők igényeinek és problémáinak kezeléséért, a dolgozók képzése, hogy erre képesek legyenek.

 

A vezetőnek emellett meghatározó szerepe van a szervezeti kultúra és ezen belül a minőségkultúra kialakításában, fejlesztésében, megváltoztatásában. Elsősorban a képzéseknek és a példamutatásnak van jelentősége. A vezető példakép, viselkedési minta, aki által naponta megerősítést nyer(het) az adott kultúra. A vezető dönti el, mi a helyes, a dicsérendő viselkedés, cselekedet, mi a helytelen, az elmarasztalást maga után vonó viselkedés, cselekedet. Ehhez szükséges a szervezet tagjai által elfogadott, jól kialakított értékelési, ösztönzési rendszer.

A TQM egyéb elemei

18. kép: A TQM egyéb elemei

Motiválás

Mivel a TQM sikere az embereken múlik, az emberek motiválása a TQM alkalmazásának kulcsa. A motiváltság a célok megvalósítására akkor érhető el, ha felismerik a munkatársak szerepét a célok elérésében és bátorítják őket az olyan javaslatok megtételére, amelyek a jobb minőség eléréséhez vezetnek.

Amilyen mértékben javítják a dolgozók motiváltságát és képességeit, olyan mértékben kell autonómiát kapniuk a cselekedeteikhez. Az emberek gyakran visszatérnek a fejlesztésről (oktatás, képzés, tréningek), magas motiváltsággal és az újonnan tanult dolgokat szeretnék alkalmazni. Azonban sok esetben erre nem kapnak lehetőséget, nincsenek meg a megfelelő munkafeltételek, eszközök a tanultak alkalmazásához. Ennek a következménye előrelátható: a dolgozók elvesztik a motiváltságukat, tudásuk elfelejtődik, a szervezet és a minőség nem fejlődik.

Csoportmunka

A csoportmunkát a TQM egyik fontos elemének és eszközének tekintik. Az egyéni és csoport sikereket, a konszenzusra való törekvés megtanulását, az időkeret betartására szoktatást, a bizalom erősítését és a kommunikáció javítását, a hatékonyabb feladatvégzést, a motiválást és az egyének fejlődési lehetőségét lehet kiemelni jelentőségének ismertetésénél. Különösen a megvalósítás módszereinek, a moderálás eszköztárának ismerete jelent segítséget az alkalmazni kívánóknak. Alkalmazása nagy jelentőségű a minőségfejlesztés feladatainak megvalósításában.

Oktatás, képzés

A csoportmunkához hasonlóan nagy jelentősége van a munkatársak képzésének. A TQM egy tanuló-tanító rendszer. A képzéseknek a szervezeti kultúra változásában, fejlődésében is nagy jelentősége van, amihez szükséges, hogy az összes vezetőre terjedjenek ki, sőt náluk kezdődjenek. Ugyanis a minőségkultúra megvalósításában kulcselem a vezetés minősége.

A szervezetnek tudatosan felépített képzési programot kell létrehoznia, ami kettős célt szolgál: megszünteti a dolgozók képzettségbeli hiányosságait és felkészíti őket a jövő feladataira.

A szervezetnek meg kell határoznia az egyes munkakörökre azt a képzettséget és kompetenciát, amely szükséges a szervezeti célok eléréséhez. Ezt a munkatársak kiválasztásánál, alkalmazásánál, képzésénél, a képességek fejlesztésénél és a folyamatos képzésnél figyelembe kell venni.

A minőségbiztosítási ismeretek oktatása gyakran hiányzik, pedig jelentősen hozzájárulhatna a vevői/használói igények kielégítéséhez, mivel a tárgyi ismereteken túl

- a változásokra való gyors reagálásra,

- a folytonos és élethosszig tartó tanulásra,

- a folyamatos javulásra és fejlődésre tanít, valamint

- vezetési eszközöket és módszereket jelent a vezetőknek.

Kommunikáció

A minőségkultúra fontos összetevője az információk áramlásának módja. Az információk egyik embertől a másikig terjedő közvetítő folyamata a kommunikáció, ami a vezetői munka egyik legfontosabb eleme.

A vertikális kommunikáció a vezetők és a beosztottak között folyik, felülről lefelé és alulról felfelé. Fontos szerepe van a feladatok és felelősségek delegálásánál, illetve a vezetői döntéshozatal elősegítésében. A horizontális kommunikáció a szervezet azonos szintjén lévő dolgozók közötti információk cseréje, amelyre a feladatok koordinálásához van szükség.

A kommunikáció lehet külső: a szervezet és a partnerek, illetve a környezete közötti, továbbá belső: a szervezeten belül, a munkatársak között folyó. A hatásos belső kommunikációnak nagy szerepe van a minőségfejlesztő tevékenység megvalósításánál: a vezetőség elkötelezettségének kinyilvánítása, a dolgozók tájékoztatása, bevonása, az elért eredmények ismertetése terén. A minőségfejlesztő tevékenység legnehezebb feladata a dolgozók hozzáállásának megváltoztatása: a változások szükségszerűségének elismerése és az azokban való hatékony közreműködés. A belső kommunikáció a legfontosabb eszköz ennek megvalósítására. A minőségfejlesztő tevékenység külső kommunikálása, pedig erősíti a partnerek bizalmát a szervezet iránt. Végső soron mind a belső, mind, pedig a külső kommunikáció célja közös: a partnerek elégedettségének növelése. Ez pedig visszahat a szervezetre, erősíti a dolgozók elkötelezettségét a minőséggel kapcsolatos tevékenység iránt és növeli a partnerek bizalmát a szervezet iránt.

Folyamatok

A folyamatok meghatározásával, szabályozásával és megfelelő működtetésével, mérésével és továbbfejlesztésével kapcsolatosan a szabványos minőségirányítási rendszer követelményeket tartalmaz. A teljes körű minőségirányítás az eszköztárával, a dolgozók motiválásával és képzésévei képes hozzájárulni ezek minél eredményesebb megvalósításához. Ehhez azonban szemléletváltozás is szükséges, nem lehet kizárólag technikai kérdésnek tekinteni. Fontos azonban a technikai oldala, ami azt jelenti, hogy minden munkatársnak meg kell szereznie a folyamatok kezelésével kapcsolatos, számára szükséges mértékű tudást és gyakorlatot.

A folyamatszabályozás egy adott tevékenységsorozat megvalósítási módjának és megvalósítási feltételeinek a megtervezését jelenti, ami egy megállapodás a jó gyakorlatban, illetve a megállapodás rögzítése. A rögzítés lehet írásbeli vagy ritkább an szóbeli. Tartalmazza a lépések, a felelősök, a szükséges erőforrások, az időszükséglet, határidők, a szükséges dokumentumok, a szükséges feljegyzések, az ellenőrzési, beavatkozási pontok, a visszacsatolási lehetőségek meghatározását.

A folyamatszabályozás tehát megfogalmazható úgy, mint a működés feltételeinek biztosítása, szabályainak összefoglalása.

A folyamatszabályozás lényegében azt jelenti, hogy képesek vagyunk végiggondolni a hosszú évek alatt kialakult, megrögzött szokásainkat, tevékenységeinket, folyamatainkat, és ha szükséges el tudunk szakadni ezektől; képesek vagyunk új módszereket kitalálni és bevezetni, a vevők/használók elégedettségének növelése céljából.

Eszközök és módszerek

A minőségfejlesztési folyamatban az adatok összegyűjtésének és bemutatásának rendszere igen lényeges. Ugyancsak lényeges a problémák felismerése, okainak elemzése és megoldása. Mindezek megvalósításához számos eszköz létezik, amelyeket minőségtechnikáknak, vagy eszközöknek nevezünk. (Az eszközöket és módszereket a következő fejezet tárgyalja részletesen.)

Az eszközök külön csoportját alkotják az önértékeléshez alkalmazható eszközök, módszerek. Alkalmazásukat célszerű a vezetésnek megismernie, és mint szervezetfejlesztési és vezetési eszközt alkalmaznia a szervezet eredményességének növelése érdekében.