Ugrás a tartalomhoz

Agrár-gazdaságtan 8., Vállalati tervezés és fejlesztés

Dr. Székely Csaba (2010)

Nyugat-magyarországi Egyetem

8.2 A vállalati tervezés alapkérdései

8.2 A vállalati tervezés alapkérdései

A vállalati irányítás legfontosabb feladata a jövőre vonatkozó elképzelések felvázolása és az azok megvalósításával kapcsolatos döntések meghozatala. A jövő tudatos alakítása tervek kidolgozásával és azok végrehajtásával történhet. A tervezés tehát a jövőbe irányuló tevékeny-ség, amely azonban nem nélkülözheti a múlt ismeretét és a cselekvést befolyásoló, korlátozó aktuális feltételek feltárását sem. Versenykörnyezetben emellett a piaci szereplők várható ak-cióival, lépéseivel is számolni kell, ami stratégiai megközelítést igényel. A szűkebb értelemben vett tervezés helyett tehát ma már egyre inkább stratégiáról, stratégiai tervezésről, sőt straté-giai menedzsmentről kell beszélni.

8.2.1 A tervezés fogalma

A tervezés általános értelemben véve valamilyen kívánatosnak tartott jövőbeli állapot fel-vázolását, valamint az annak elérését lehetővé tevő út (utak) és feltételek (eszközök) meghatá-rozását jelenti.

A jövőben bekövetkező események bizonyos része tudatos beavatkozás nélkül nem az em-berek szándékával egybeesően, céljaiknak megfelelően alakulna. A "természetestől" eltérő álla-potok elképzelése, sajátos célok kitűzése, azok elérése aktív, racionális cselekvést igényel, amely az emberi élet minden területén megnyilvánul.

A jövőben bekövetkező események, a kitűzhető célok és az azokhoz vezető utak kimeríthe-tetlen sokféleségéből következik, hogy a tervezés mindig több lehetőség közötti választás, te-hát döntés. Mégpedig sajátos döntés, hiszen nem minden döntés minősíthető tervezésnek.

Sajátos jellegét a következő tulajdonságok szabják meg:

  • a tervezés jól elhatárolhatóan megelőzi a cselekvést,

  • a tervezési problémák nem bonthatók szét egymástól független ré-szekre,

  • a tervezés egységes döntési folyamatként, a döntések sorozataként fogható fel.

A döntések más csoportjától jól megkülönböztethetően, a tervezés során kitűzött célok, a kívánt eredmények bekövetkezése megfelelő cselekvés hiányában nem várható.

A tervezés jövőbe irányuló jellegéből adódóan az eredmények bekövetkezését nemcsak a megszabott cselekvések, hanem a különböző valószínűséggel várható események is befolyá-solják, segítik vagy gátolják, ezért számolni kell azzal, hogy a kívánt eredmény vagy cél nem mindig érhető el, gyakran csak megközelíthető.

Összegezve: a tervezés olyan tevékenység, amely a kívánt jövőbeli állapot eléréséhez szük-séges cselekvést megelőző döntések együttesét tartalmazza. A terv szerinti cselekvésre azért van szükség, mert e nélkül a kívánt jövőbeli állapot valószínűleg nem következik be. Megfelelő cselekvés esetén a legnagyobb a kedvező állapot bekövetkezésnek valószínűsége.

A tervezési munka "terméke" a terv, amely a tervezés céljának megfelelő, meghatározott tevékenységeket, tevékenységi irányokat és azok megvalósítási módozatait rögzíti. A terv tehát mindig a jövőre vonatkozik, tevékenységekkel kapcsolatos és tartalmazza a személyi hozzá-rendelés, illetve a részvétel elemeit. A tervnek az a vonása, hogy rögzíti a szükséges tevékeny-ségeket, nem feltétlenül jelent teljes írásbeliséget. A tervek egyes típusainál azonban az írásbeliség alapvető fontosságú.

A tervezés általános célkitűzéseit a következőképpen lehet összegezni:

  • a terv a működést és a fejlesztést elhatározó döntések alapja,

  • a működés (az irányítás és a végrehajtás) programja, és

    • az ellenőrzés dokumentuma.

Mivel a vállalati irányítás alapja minden tekintetben a vállalati terv, ezért a tervezést a leg-fontosabb vezetési funkciónak lehet tekinteni.

8.2.2 Tervezési szemléletek

A vállalati tervezés céljáról, feladatáról, kidolgozásának módjáról vallott nézetek jelentős változáson, fejlődésen mentek keresztül. Egységes felfogás nem alakult ki, bár a tervezés elmé-leti alapjai nagyrészt tisztázódtak. Az eltérő nézetek főként a tervezés adta lehetőségek külön-böző megítéléséből, bizonyos módszerek bevezetésével járó következményekből és nem utol-só--sor-ban az elméleti megalapozottság különbözőségeiből erednek. Az alapvető tervezési szemlé-letek, "filozófiák" a következőkben foglalhatók össze:

A kielégítő tervezés vagy az elfogadható szintre történő tervezés nagyjából azonosítható az úgynevezett hagyományos tervezés fogalmával. Jellemzője ennek a szemléletnek az elég jóra, de nem a lehető legjobbra való törekvés. Létjogosultságát főként az indokolja, hogy a kívánatos cél, illetve az ahhoz vezető legjobb út egzakt meghatározása a tudomány és a tech-nika adott fejlettségi fokán nem mindig lehetséges, sőt elvileg sohasem képzelhető el. Meg kell elégedni tehát a gazdálkodás olyan változtatásával, amelyek bizonyosan jobb eredménnyel jár-nak a jelenlegi, illetve az eddigi helyzetnél. Erősítheti ezt a szemléletmódot az egyre nagyobb egységek és a bonyolultabb rendszerek elterjedése, valamint a hosszabb időtávokra történő tervezés.

A mindennapi életben gyakran tapasztalható tervezési hiányosságok egyik okát idézheti elő ez a felfogás, ha együtt jár a vállalatvezetők megelégedettségével, kényelmességével. Előfor-dul például, hogy csak szerény mértékű erőforrás- vagy termelésnövekedést terveznek, minimalizálják az eddigi gyakorlattól való eltérést, nem képezhetnek több változatot (mert csaknem valamennyi változat kielégítő), tartózkodnak a szervezeti rendszer jelentősebb átalakításától stb. Gyakran csak a múltbeli hiányosságok negatív hatásait igyekeznek kiküszöbölni. Verseny-környezetben ez egyet jelent a fokozatos lemaradással.

Az optimalizáló tervezési szemlélet az operációkutatási módszerek elterjedésével alakult ki. Itt a lehető legjobb megoldások elérése a cél, tehát optimalizálják a rendszer elérendő tel-jesítményét. Alkalmazásának elsődleges feltétele a vállalati tervcélok, illetve a tervezésnél fel-használt modellek mennyiségi (kvantitatív) megfogalmazása. Ennek megfelelően a tervezés eredményessége attól függ, hogy sikerül-e a célokat számszerűsíteni, illetve milyen pontosan (valósághűen) jeleníti meg a rendszert a modell. A rendszermodell meglelő kialakítása (tervezés) csak alapos megismerési folyamat révén lehet eredményes. Ebben rejlik az optimalizáló tervezés nagy előnye, a tervezési folyamat révén a modellezett rendszer jobb megértése.

A gazdasági rendszerek matematikai modellekkel történő megfogalmazása azonban sok ne-hézséggel jár, ezért inkább az egyszerűbben kifejezhető (számszerűsíthető) vállalati problé-mákra és nem a vállalat egészére készülnek ilyen tervek. Gyakori hiba, hogy sok esetben a nem számszerűsíthető célokat és körülményeket figyelmen kívül hagyják. Az optimalizáló tervezés alkalmazási körét az is szűkíti, hogy a szervezeti rendszer "optimalizálása" nehéz, modelljei nem mindig tökéletesek.

Az adaptív tervezési szemlélet a rendszerelmélet összefoglaló tervezési felfogása. Még nem alakult ki átfogó elmélete, rendszerezett módszertana, alkalmazása is inkább szándék és törekvés a rugalmas alkalmazkodásra. Az adaptáció a gazdasági szervezet válaszadó képessége (alkalmazkodóképessége) olyan külső és belső zavaró hatásokra, amelyek ténylegesen vagy potenciálisan csökkentik a rendszer működésének hatékonyságát. Passzív adaptációról akkor lehet beszélni, ha a rendszer úgy változtatják meg, hogy az új környezetben hatékonyan tudjon működni. Az aktív adaptáció ezzel szemben olyan cselekvés, amelynek a hatására a környezet is megváltozik.

A rendszerelméleti koncepcióban a tervezés, illetve a terv úgy fogható fel, mint a rendszer megváltozásának hordozója. Tervezés nélkül tehát a rendszer nem változhat meg és nem al-kalmazkodhat a környezethez. Az optimalizáló tervezők általában adottnak tekintik a rendszert és azt keresik, hogy az milyen módon képes a megváltozott feltételek mellett optimálisan mű-ködni. Az adaptív tervező azonban a rendszeren igyekszik változtatni, mégpedig úgy, hogy a hatékonyabb működés "önmagából adódóvá" váljon.

Az adaptív tervezési szemlélettel a tervezésnek egy fontos új tulajdonsága is előtérbe kerül. A hatékony tervezés kulcsfontosságú eleme a rendszer (a vállalat) alkotóképességének, meg-újuló-képességének biztosítása. Ugyanis az alkotóképesség, a feladatok és a célok új, hatéko-nyabb megoldásának felismerése, a rendszer fejlesztésének indítványozása és megvalósítása a környezet változásaira való adaptív válasz feltétele. Az alkotóképesség több tényező együttes kölcsönhatásának eredményeképpen alakulhat ki, függ a szervezet környezetétől, az egyének képességeitől, az egyének és a szervezet közötti kapcsolatoktól stb. Éppen ezért az adaptív tervezési szemlélet fontosnak tartja az ösztönző rendszer megfelelő kialakítását, és a szervezet tulajdonságainak jobb megismerését.

Az adaptív tervezésből adódó egyik fő következtetés az, hogy a tervezés haszna nem első-sorban, illetve nem csak maga a terv, hanem a tervkészítés folyamata, tehát az alkalmazko-dási képesség kialakítása. Ebből kifolyólag a tervezés csak akkor lehet hatékony, ha azt az érintett szervezet vezetői (minden szinten) végzik.

Megállapítható az is, hogy az adaptáció nem "visszatekintő szemléletet" sugall, tehát nem a múltbeli döntések negatív következményeinek kiigazítására törekszik, hanem az ilyen negatív konzekvenciák bekövetkezésének lehetőségét csökkenti. Ezért kiemelt jelentőségű a tervezési munka során a jövő, a kockázat és a bizonytalanság tényezőinek megfelelő figyelembevétele.

A kielégítő, az optimalizáló és az adaptív tervezési szemléletek tisztán, önmagukban ritkán jelennek meg. Talán egyedül a túlnyomórészt kielégítő tervezés alkalmazása fordul elő.

A felsorolt alapvető tervezési szemléletek az adott közgazdasági környezettől függetlenül is érvényesülhetnek, azonban a piacgazdasági feltételek megteremtése, az élesedő verseny kény-szerítően hat a korszerűbb és hatékonyabb adaptív szemlélet elfogadására. Emellett a ver-seny-környezetben az eddigi összefüggéseken túlmenően a versenytársakhoz való aktív vagy passzív alkalmazkodás kérdése is felvetődik, ami a stratégiai szemlélet megismerését is szük-ségessé teszi.

8.2.3 A stratégiai tervezés és menedzsment

A stratégia görög eredetű szó, amely kezdetben csak a katonai területen volt használatos (hadászat, a hadműveletek előkészítésének, irányításának, a hadjáratok vezetésének tudomá-nya). A közgazdaságtanban a játékelmélet kidolgozásával párhuzamosan terjedt el és a piaci viszonyok közötti a vállalkozói magatartás meghatározó elemévé vált.

A vállalkozások irányítási döntéseit nem ésszerű egymástól teljesen elkülönítetten vagy egymásnak ellent-mondóan meghozni. Szükség van olyan egységes, koherens mintára, amely lehetővé teszi a célirányos és a vállalko-zás alapelveinek megfelelő cselekvést. Piaci viszonyok között, tehát ver-senykörnyezetben erre a vállalkozás stratégiája szolgál.

A stratégiát sokféleképpen értelmezik és fogalmazzák meg. Első meg-közelí-tésben a stra-té-gia nem más, mint a vállalkozás versenyzési terüle-tének meghatározása, ami célkitűzés jellegű, míg más értelmezés szerint a szerve-zeti célok (hosszú távú célok, akcióprogramok és erőforrás allo-kációs prioritások) megvalósításának eszköze. Az adaptív irányítás elveit vallók szerint a stratégia válasz a külső lehetőségekre és fenyege-tésekre, vala-mint a belső erőssé-gekre és gyen-geségekre, versenyelő-nyök elérése céljá-ból. A szervezeti kérdéseket előtérbe állítók azt emelik ki, hogy a stratégia a különböző irányítási (menedzseri) feladatok diffe-renciálásának útja. A stratégia tehát:

  • a döntések egységes, koherens mintája,

  • a vállalkozás versenyzési területének meghatározása,

  • a szervezeti célok megvalósításának eszköze,

  • válasz a külső lehetőségekre és fenyegetésekre, valamint a belső erősségekre és gyengeségekre,

  • a menedzsment feladatok differenciálásának útja.

A stratégia kialakítása és a vállalkozás annak megfelelő működtetése átfogó szervezési kon-cepció szerint történhet. Az ennek megfelelő irányí-tási fo-lyamatot stratégiai menedzs-mentnek nevezik, amely az alábbi alapelemek-ből, szakaszokból áll:

  • a stratégiai elemzés,

  • a stratégiai választás,

  • és a stratégia megvalósítása.

A stratégiai elemzés a célokat és az értékrendeket határozza meg, továbbá a környezetet, az erőforrásokat, valamint a képességeket vizsgálja. A stratégiai választás változatok képzését (generálását), kiértékelését és a megfelelő változat kiválasztását jelenti. Az értékelés a megva-lósíthatóság, az alkalmasság és az elfogadhatóság szempontjai szerint történik. A megvalósítás (implementálás) általában a változtatás menedzselését jelenti, mivel a stratégia a változó kör-nyezethez való alkalmazkodást segíti elő. A stratégia kialakításának és megvalósításának fázisai, azaz a stratégiai menedzsment alapvető lépései a következők szerint ábrázolhatók (8-1. ábra).

8-1. ábra A stratégiai menedzsment alapelemei

8.2.4 Mezőgazdasági vállalkozási stratégiák

A mezőgazdasági vállalkozások stratégiáinak kialakítása az előző fejezetekben leírt általá-nos szempontok, elvek és módszerek szerint történhet, ugyanakkor azonban a mezőgazdasági sajá-tosságok miatt esetenként eltérő megfogalmazásokra, kiegészítő megjegyzésekre van szükség. Ezek elsősorban a mezőgazdasági ágazat versenystratégiai jellemzőiből, a mezőgazdasági termelés természettől való nagymértékű függőség-ből, a sa-játságos szervezeti formákból, valamint a mezőgazdasági termékek és piacok jellegze-tességeiből adódnak.

Porter (1993) az ágazatokat (iparágakat) a versenystra-tégiai jellemzőik alapján megosztott, keletkező, érett, hanyatló és globális iparágak közé sorolja. A mezőgazdaság fontosabb biológiai, műszaki, természeti és piaci jellemzői alapján a megosztott (fragmentált) ágazatok közé tartozik. A megosztott iparágakban sok kis és közepes vállalat működik, illetőleg versenyez. Egyiküknek sincs jelentős piaci részese-dése és így nem is tudják befolyásolni az egész ágazat működését.

A megosztott iparágnak nincsenek pontos mennyiségi ismérvei. A megkülönböztető jegy, ami ezeket az ágazatokat sajátos versenyterületté teszi, az olyan piacvezetők hiánya, amelyeknek elég erejük lenne az ágazati történések alakítására.

A legfontosabb okok, amelyek a mezőgazdasági ágazatot megosztottá teszik, a követke-zők:

Alacsony belépési korlát. Közismert, hogy a mezőgazdasági vállalkozást vagy termelő tevékenységet bizonyos alapvető tényezők (termőföld, alapvető termelőeszközök, munkaerő) megléte esetén szinte bárki elindíthat. A rendszerváltás utáni kárpótlás például nagyon sok vállalkozó számára teremtette meg a belé-pés feltételeit és csak később, a verseny kibontakozása esetén válik el, hogy ki tud abban hosszabb távon fennmaradni.

Helyhez kötöttség. A növénytermesztési tevékenységek túlnyomó része a termőterülethez, annak megváltoz-tathatatlan területi elhelyezkedéséhez kötődik. Ezzel függ össze a termőhelyi adottságok kérdése is, amely bizonyos régiókat, földrajzi elhelyezkedéseket másoknál alkalmasabbá tesz bizonyos termékek előállítására.

Nagy szállítási költségek. Egyes mezőgazdasági termékek előállításánál (pl. takarmánytermesztés, tejtermelés, cu-korrépa termesztés) a helyhez kötöttségből és a feldolgozás (hasznosítás) gazdaságos méretéből kiindulóan a szállítási költség jelentősen befolyásolhatja a versenyképességet.

Sokszínű piaci szükséglet. Az alapvető élelmiszerektől eltekintve vevők igénye rendkívül sokféle és a gazdasági fejlődéssel általában egyre differenciáltabbá válik. Sokan egyre inkább hajlandók (vagy képesek) megfizetni a különleges termékminőséggel járó magasabb árat. Az egyes ter-mékváltozatok iránti kereslet így összességében csekély, tehát nem éri meg nagyobb vál-lalatokat, berendezéseket létrehozni. Ezzel függ össze a termékek nagyfokú megkülön-böztetése iránti igény (pl. a bortermelésnél a fajták, az évjáratok, a termelők vagy a szű-kebb termőtájak szerinti címkézés és értékesítés).

A személyes szolgáltatás igénye. A szolgáltatási szektor személyesebb jellegéhez hasonlóan a mezőgazdaságban is fontos lehet a személyre szóló, figyelmes kiszolgálás. A fogyasztó és a termelő követlen piaci találkozás a zöldség-gyümölcs, a tojás, a baromfi értékesítése területén ma is értéknövelő tényező lehet. Ez a mezőgazdasági termékek minőségének bizalmi jellege miatt alakulha-tott ki.

Az általános költség szerepe. Az általános költség leszorítása komoly versenyelőnyöket eredményezhet csaknem min-den ágazatban, így a mezőgazdaságban is. Ez akkor válik fontossá, ha a tevékenység szoros helyi irányítására, ellenőrzésére van szükség. A távoli, áttételes ellenőrzés bonyo-lult, bürokratikus, ezért drága. A tulajdonos-menedzser, mint például a családi gazdasá-gok családfője, egyszerűbb eszközökkel láthatja el ellenőrzési feladatait.

A különböző tevékenységek kombinálásának lehetősége. A mezőgazdasági termelés idényszerűsége és más jellemzői miatt jól kombinálható egyéb tevékenységekkel, megélhetési forrásokkal. A kiegészítő- vagy a részfoglalkozásként űzött mezőgazdaság ezért általánossá, egyes országokban dominánssá vált. E gazdaságok mérete általában nem éri el a főfoglalkozású gazdaságok méretét, árukibocsátását.

A kilépési korlátok szerepe. A mezőgazdaság bizonyos esetekben, így napjainkban is, bizonyos lakossági rétegek számára az egyetlen megélhetési forrást biztosítja. Ez idézi elő azt, hogy a marginális gazdaságok, vállalkozások is fenntartják tevékenységüket, akadályozva a koncentrációt.

Állami vagy helyi szabályozás. A koncentráció állami tilalma vagy a helyi szabályozás is rákényszerítheti a mező-gaz-da-sági vállalkozókat bizonyos méretkorlátok betartására. Ez jellemző jelenleg az EU orszá-gaira, ahol a kis és közepes méretű családi üzemek jó néhány tekintetben preferáltak a nagyobbakkal szemben. A környezetvédelmi megfontolások is előtérbe kerülhetnek eb-ben a tekintetben.

A megosztottsággal kapcsolatosan a stratégiai döntéseket előkészítők többféle lehetőséget mérlegelhetnek, amelyekkel összefüggésben a következő alapvető dilemmák merülhetnek fel:

  1. Egy ágazat megosztottsága sokszor valóban a meghatározó gazdasági viszonyok kö-vetkezménye, amelyeket nem lehet kiiktatni. Ebben az esetben együtt kell élni a megosz-tottsággal oly módon, hogy a legsikeresebb gazdaságok közé küzdjük fel magunkat. En-nek útjai a mezőgazdaságot érintően elsősorban a következők lehetnek:

    1. Szakosodás. A szakosodás terméktípusokra, fogyasztói típusokra, megrendeléstípusokra, földrajzi területre történhet. Az összpontosító stratégia lehetővé teszi a vállalkozás számára, hogy jobban tájékozódjon az adott termékterületről, esetleg befolyásolja vevőit, további szolgál-tatásokat nyújtson az adott területen. A szakosodás ehhez kapcsolódó költségei nyilván-valóan korlátozhatják a növekedési kilátásokat.

    2. A hozzáadott érték növelése. A hozzáadott érték növelésével fokozni lehet a termékek megkülönböztetését, ezzel piaci kínálatát. Ez az egyszerűbb műveletektől (pl. tisztítás, szárítás, raktározás) az előrefelé történő integrálásig (állattenyésztés, feldolgozás, csomagolás stb.) terjedhet.

    3. Szorosan irányított decentralizálás. A decentralizálási stratégia azt jelenti, hogy a vezetés tudatosan több helyen fejleszt ki vállalkozásokat, szervezeti egységeket, azok önállóságának fenntartása mellett. Ehhez kapcsolódik a helyi vezetők szorosabb központi ellenőrzése és teljesítmény szerinti java-dalmazása. A mezőgazdaság átalakítása során ehhez az eszközhöz gyakran nyúltak, úgy például a holding típusú szervezetek kialakításakor, a szövetkezeti központok létrehozá-sakor. Ehhez kapcsolódhat például bizonyos típus egységek kialakítása, amely a franchise rendszer elődjének tekinthető.

  2. A megosztottság a feltételek megváltozása egyes esetekben le is küzdhető, amire a mezőgazdaság nagyon sok jó példát szolgáltat. A megosztottság leküzdése különösen fontos stratégiai lehetőség, mivel kiemelkedő eredményekkel járhat az időben előrelépők részére. Sokszor egy-egy technológiai elem vagy a piaci helyzet változása idézhet elő olyan helyzetet, amely a növekedés, az egyesítés akadályait megszünteti és ezzel elkez-dődhet az adott ágazat strukturális átrendeződése.

Az egyesítés legfontosabb lehetőségei a mezőgazdaság területén a következők:

  1. A méretből adódó gazdaságosság érvényesítése. A méret ökonómiájának nevezett tényező együttessel nem szükséges részletesen foglal-kozni, mivel az a közgazdaságtan egyik legalapvetőbb törvényszerűségei közé tartozik. Nagyon fontos azonban, hogy az egyes termékeknél eltérő módon jelentkező méretelő-nyöket helyesen ismerjük fel és alkalmazzuk, ezzel elkerülhetők lesznek az elmúlt évtize-dek túlzott koncentrációból bekövetkezett hibái.

  2. A megosztottságért felelős tényezők semlegesítése. Ha a megosztottságot okozó tényezők száma nem nagy, ezeket el lehet különíteni az üzleti élet többi tényezőjétől. Például ha kisvállalkozások (pl. nyúltenyésztők) a marke-ting és a feldolgozás területén összefognak, nem érvényesül annyira a termelők elszige-teltsége, rossz alkupozíciója.

  3. Az ágazati tendenciák korai felismerése. Bizonyos ágazatok a biológiai-műszaki fejlődés vagy más változások következtében lehe-tőséget adnak a megosztottság leküzdésére. Amely vállalkozások kellő időben felismerik a változásokból levezethető tendenciákat, azok a megosztottság megszüntetését és ezzel vezető pozíciót érhetnek el. A baromfi ágazat integrálódása és nagyfokú koncentrációja jó példa erre.

  1. Előfordulhat az, hogy egy ágazat nem azért megosztott, mert gazdasági viszonyai arra kárhoztatták, hanem azért, mert "leragadt" a megosztottság állapotában. Ennek külön-böző okai lehetnek:

    1. Az erőforrások vagy a szakértelem hiánya. Mindkettő jellemző a jelenlegi gazdasági helyzetünkre. A tőke hiánya általános probléma, viszont a szakértelem részbeni hiányosságai a mezőgazdaság átalakulási nehézségeire vezethetők vissza. A korábbi nagyüzemi struktúrának megfelelő szaktudás jelentős át-alakításra szorul a piacgazdaságra és a kisebb önálló egységekre történő átállás miatt, ehhez azonban hosszabb időre, esetleg támaszt jelentő szaktanácsadási rendszerre lenne szükség.

    2. Rövidlátás vagy kényelmesség. A hagyományokhoz való ragaszkodás, a viszonylag kedvező termőhelyből adódó elő-nyök, a változás szükségességének nem időben történő felismerése is előidézheti a meg-osztott struktúra fenntartását még akkor is, ha egyéb feltételek rendelkezésre is állnának a változtatásra. Ehhez hasonló sajátos helyzetet teremtett a volt szocialista országokban a korábbi erőszakos szövetkezetesítés, a túlzott mértékű koncentráció által kiváltott heves reakció, mégpedig mindenféle szövetkezés, együttműködés erőteljes tagadása.

A megosztottság a méret növelésével, ezen belül pedig különösen a vertikális és a horizontális integrációval szüntethető meg vagy csökkenthető.

A vertikális integráció az egy termékpályához tartozó termelési, szolgáltatási, feldolgo-zási stb. folyamatok kombinációja egy vállalat keretei között. Ebből adódóan csak az adott a vállalat hozhat döntést az integráció megvalósításáról. Közelebbről a vállalat arról dönt, hogy piaci tranzakciók helyett belső vagy igazgatási tranzakciókkal valósítja meg gazdasági céljait. Az integrációnak különböző irányai, erősségi és kiterjedési fokozatai különböztethetők meg.

Az előrefelé haladó integráció a termékpályán a fogyasztók irányába történő összekap-csolódást jelent. A visszafelé történő integrációnál az ellátó (input) tevékenységek felé történő tevékenység bővítésre és összekapcsolásra kerül sor.

Az integrálódás foka tekintetében a következő fokozatokat célszerű megkülönböztetni:

  • Teljes integráció. A teljes visszafelé haladó integrációt akkor ér el a vállalat, ha valamennyi inputját belső forrásból tudja fedezni. Hasonlóképpen, az előrefelé haladó integráció akkor teljes körű egy adott output tekintetében, ha valamely termék vagy szolgáltatás piacra jutása során teljes önellátás valósul meg . A teljesen integrált vállalatok a termékpálya minden fontos erőforrásával tulajdonosként rendelkeznek.

  • Kvázi-integráció. A kvázi-integráció esetén a vállalatok nem tulajdonosai a termékpályához tartozó vala-mennyi eszköznek. A külső szállítókkal/vevőkkel megvalósuló szilárd kapcsolatot a teljes tulajdon és a hosszú távú szerződés között álló kapcsolatrendszerrel biztosítják. Őde tar-toznak például a bérlet, a kisebbségi tőkeberuházások, a licencszerződések, a frachise ügyletek stb.

  • Leszűkített integráció. A leszűkített integráció előre- vagy hátrafelé haladó részleges integrációt jelent, amely a vállalkozást függővé teszi valamely külső erőforrástól az ellátás, vagy valamely outputok szolgáltatása tekintetében.

  • Az integráció hiánya. Amely vállalat nem kíván integrálódni a fentiekben leírt módokon, az teljes mértékben függővé válik a külső ellátóktól. A külső partnerek megbízhatósága, elkötelezettsége szerződésekkel fokozható, amely belső integráció nélküli közös felelősséget eredményez.

A horizontális integráció a diverzifikáció eredményeként alakul ki. Lényege azoknak a szinergikus hatásoknak a kihasználása, amelyek a vállalatok erőforrás és tevékenység struktúrájából, annak erősségeiből fakadnak.

A horizontális stratégiák olyan koherens hosszú távú célokat és akció programokat alakí-tanak ki, amelyek az elkülönített, de mégis valamilyen szempontok szerint rokon szerve-zeti egységek közötti kölcsönkapcsolatokat hasznosítanak. Ezek a kapcsolatok az infrastrukturális okokból, a hasonló technológiából, a közös beszerzésből, a hasonló gyártási (termelési) folyamatból, a közös értékesítésből eredhetnek. Itt is felfedezhetők a vertikális integrációnál leírt különböző erősségű integrációs fokozatok. A horizontális integráció nem zárja ki a szervezeti egységek közötti versenyt.

Az integráció méretnövekedéssel és más versenyelőnyökkel kecsegtet, de ugyanakkor a vállalkozás egésze vagy az egyes részei tekintetében számos problémával és hátránnyal is jár. A tulajdoni viszonyok integrációval együtt járó kényszerű megváltozása például sokak számára visszatartó erőt jelent. Mindezek miatt alapvető fontosságú az előnyök és a hát-rányok felmérése és összevetése. Csak ilyen esetben vállalhatják a gazdasági élet résztve-vői az integrációval járó döntés felelősségét.

Az integráció főbb előnyei és hátrányos következményei a következők:

Előnyök:

Költségcsökkentés:

  • tranzakciós (információs, szerződéskötési, végrehajtási) költségek csökkentése,

  • az egységköltség méretnövekedéssel összefüggő csökkenése,

  • műveletek összevonása, koordinációs megtakarítás (ütemezés),

  • a kapcsolatok stabilitása;

Piaci védőerő:

  • a kereslet és/vagy

  • a kínálat biztosítása;

Piaci támadó erő:

  • alkuerő ellensúlyozás, növelés,

  • a megkülönböztetési lehetőségek növelése,

  • a belépési és mobilitási korlátok emelése,

  • védelem a kizárás ellen.

Hátrányok:

Költségnövekedés:

  • a mobilitási korlátok leküzdésének költsége,

  • a tőkeköltségek növekedése;

  • A rugalmasság elvesztése, lassúbb reagálás;

  • Az ösztönzők tompulása, áttételes érdekeltség;

  • Az egyensúly fenntartásának nehézségei a vertikumon belül;

  • Magasabb kilépési korlátok;

  • Adminisztratív és irányítási hátrányok.

Az integrációval kapcsolatosan ismertek olyan általános felfogások, amelyek csak annak előnyeit hangsúlyozzák, ezért egyoldalúak. Ezektől a felfogásoktól és hiedelmektől óva-kodni kell. A legfontosabbak ezek közül:

  • a méretnövelés mindig ökonómiai előnyökkel jár,

  • a vertikális láncolat valamelyik lépcsőjében szerzett erős piaci pozíció kiterjeszthető egy másiklépcsőre is,

  • mindig olcsóbb az integráción belül előállított termék vagy szolgáltatás,

  • olyan ágazatban érdemes integrálódni, amelyben éles verseny folyik,

  • az integráció megmenthet egy beteg vállalatot vagy iparágat,

  • a vertikális láncolat valamelyikében szerzett tapasztalat automatikusan alkalmazható a vertikum minden szakaszában.

Az integrációval kapcsolatos stratégiai döntést ezért nagyon körültekintő, alapos vizsgá-latoknak kell megelőzni. Ennek a vizsgálatnak magában kell foglalnia a piac és az adott ágazat átfogó elemzését, különösen a megosztottság szempontjából. A külső elemzés után az integrációban szóba jövő vállalatok, szervezetek belső elemzése kell, hogy következzék. Ezután kerülhet sor a különféle integrációs stratégiák, széleskörű akcióprogramok felvázolására, a kapcsolatok lehetséges formáinak és erősségének meg-határozására a vállalkozások szempontjából. Az integrációs stratégiák elemzését a részt-vevő gazdasági szervezeteknél külön-külön kell elvégezni, azok specifikus helyzetének, az integrációban elfoglalt jövőbeli szerepének megfelelően. Ennél a lépésnél megvizsgá-landók az integrációból adódó előnyök és az abból következő hátrányok. Ezek összeve-tése, a teljes körű elemzés után adható válasz az integrációs lépések megtételére, esetle-gesen más típusú kapcsolatrendszer kialakítására.

8.2.5 A mezőgazdasági vállalkozások lehetséges jövőképei

A stratégia kialakítási folyamata a vállalkozás jövőképének kiala-kításával kez-dődik. A jö-vő-kép felvázolása a mezőgazdasági vállalko-zá-soknál több-nyire a család, a közösség, a tőkés társak anyagi jólé-tének igényéből indul ki, ami hosszú távon a források (így a természeti erőforrások) bővü-lését vagy fennmaradását tételezi fel. Ennél fogva a stratégia kialakításának első lépése sem nélkülöz-heti a természeti környezettel kap-csolatos megfontolásokat.

A jövőkép felvázolását - más gazdasági területektől eltérően - a mezőgazdaság területén nagymértékben befolyásolhatják a hagyományok, az életforma, a falusi közösség sajátosságai, de jelentős hatást gyakorolhat a mezőgazdasági vállalkozók gondolkodására a fejlett mezőgaz-dasággal rendelkező országok példája is. Mindezek az adott történelmi és gazdasági helyzetben a kívánatos jövőbeli állapotok sokféleségét eredményezhetik, amelyek közül a mezőgazdasági vállalkozást alapítók, folytatók vagy továbbfejlesztők a helyzetüknek, lehetőségeiknek és ké-pességeiknek legmegfelelőbbet választják ki. Az alábbi összeállítás a legjellemzőbb jövőkép típusokat kívánja szemléltetni, a teljesség igénye nélkül.

A. A gazdaság és a háztartás egysége

  • "Hagyományos" családi gazdaság vagy tanya

  • Nyugat-európai (német, dán, holland stb.) típusú családi farm

  • Észak-amerikai típusú családi farm

  • "Alternatív" gazdaság

B. Vállalkozói gazdaság

  • Európai típusú vállalkozói farm

  • Észak-amerikai típusú vállalkozói farm

  • "Nagybirtok"

C. Termelői kooperáció

  • Nyugat-európai (német, dán, holland) típusú szövetkezet

  • Termelői alapon szervezett horizontális és vertikális együttműködés, szövetkezet

  • Közös marketing és értékesítés, finanszírozás

D. Gazdasági társaságok

  • Mezőgazdasági profilú üzleti vállalkozás

  • Vertikálisan integrált agrárvállalkozás

  • Élelmiszer kereskedelmi lánc (Food-chain) szervezet

E. Vidéki közösségek

  • Sokoldalú tevékenység (multifunkcionalitás)

Az A-D típusok nemcsak egy-egy speciális üzemi formát, hanem az ahhoz kötődő méretet (nagyságrendet), technikai felszereltséget, termelési színvonalat, tapasztalatokat és eredmé-nyességet is jelentenek. A nyugat-európai típusú gazdaságok például méretükben, szerkezetük-ben, célkitűzéseikben, felfogásukban is eltérnek az észak-amerikai farmokétól, de az egyes or-szágoké, régióké egymástól is. A termelői kooperációk területén is gazdag választékot lehet találni, amelyek közül néhánynál a mezőgazdasági termelők nagyfokú önállósággal rendelkez-nek, míg a nagy kereskedelmi láncolatokhoz kapcsolódó gazdaságok szélsőséges esetben csak bérmunkát végezhetnek.

Az E típusú jövőkép a vidékfejlesztők tevékenysége révén terjed a fejlett államokban és ré-giókban, amelynek lényege a mezőgazdasági, a szolgáltató és az ipari tevékenység integrációja az adott közösség harmonikus fejlesztése érdekében, amely többnyire részfoglalkozású mező-gazdasági tevékenységet jelent és a környezet, a táj értékeinek megőrzését és az ehhez kapcso-lódó szolgáltatásokat foglalja magában.

8.2.6 A stratégia kialakítása, mezőgazdasági termelési stratégia típusok

A stratégia kialakításának fontos lépései a vál-lalati belső elemzés és a külső (környezeti) vizsgálatok.

A belső elemzésnek ki kell terjednie a vállalkozás egé-szére, vala-mennyi terüle-tére, tevékenységére és funkciójára, így természetesen az ökológiai adottságokkal kapcsolatos kér-désekre is (lejtésviszonyok, kitettség, a ter-mészetes vizek elérhetősége, a talajok tápanyag-tar-talma, szerkezete stb.).

A külső vizsgálatok szempontjából is különös fontosságú a termé-szeti környezet felmérése, mivel e tényezők hatásai egyes esetekben alapvetően meghatározóak le-hetnek a gazdálkodásra nézve (például a be-határoló ter-mészeti akadályok, az éghajlat, erdő közelsége stb.).

A természeti tényezők a termelés alapvető adottságait, korlátait szabják meg. Ezek az ökológiai adottságok a gazdasági tevékenységek sokféle kombinációjával hasznosíthatók, amelyek közül a piac értékítélete alapján kell kiválasztani a legmegfelelőbbeket. Mindez csak sok koc-kázatot és bizonytalanságot magában hordozóan történhet meg, mivel az élelmiszertermelés, feldolgozás és kereskedelem világszerte bonyolult szabályozási mechanizmusokon keresztül érintkezik a fogyasztói piacokkal, ráadásul a mezőgazdasági termelés ebben a lánco-latban meglehetősen kiszolgáltatott szerepet játszik. Különösen élesen mutatkozik meg ez a nagyobb strukturális változásokkal, gazdasági átalakulásokkal járó időszakokban. A mezőgaz-dasági vállalkozásoknak, szervezeteknek ezért állandó harcot kell folytatni fennmaradásukért, ami a lehetséges stratégiai akció-változatokban is megmutatkozik.

A mezőgazdasági vállalkozások stratégiai irányai, széleskörű akcióprogramjai között olya-nok is találhatók, amelyek a tisztán piaci versenykörülmények között elképzelhetetlenek lenné-nek. Előfordulhat, hogy a megélhetésért folyó versenyben adott körülmények között csak a rendelkezésre álló természeti, mezőgazdasági erőforrásokra lehet támaszkodni, ezért nem kép-zelhető el a piaci igényeknek megfelelő gyors váltás és adaptáció. Emellett az erőforrások helyhez kötöttsége, a biológiai erőforrások életciklusa és más jellemzői is korlátozzák a hirte-len változtatásokat.

Mindezek miatt, továbbá a természeti csapások, a piac befolyásolhatatlan-sága és nagymér-tékű ingadozásai következtében túlélési és stabilizációs stratégiákra is szükség lehet a későbbi növekedés és diverzifikáció reményében, a jövőkép későbbi megvalósítása ér-dekében. A kö-vetkezőkben ezért az általánosan ismert stratégiai lehetőségeket (pl.: költségvezető, megkülönböztető, koncentráló) kiegészítve tárgyaljuk a mező-gazdasági vállalkozások néhány kényszerűen szükséges stratégiai akció változatát is.

A túlélési, és a konszolidáció stratégiák a nehezebb időszakok átvészeléséhez, a verseny-tár-sakkal szembeni fennmaradáshoz szükségesek. Ebben a tekintetben a különböző üzemi for-mák eltérő tulajdonságokkal rendelkeznek. Az eredményesen alkal-mazkodó gaz-daságok ezután a piaci növekedés és differenciálódás útját választhatják, vagy pedig az öko-lógiai feltételeket középpontba állító, fenntartható fejlődést (sustainable development). A piaci növekedés és a fenntarthatóság nem mond szükségszerűen ellent egy-másnak, de a szélsőséges felfogások kölcsönösen megkérdőjelezhetik az ökonómiai vagy az ökológiai fenntarthatóságot.

Az alábbi összeállítás a túlélési, racionalizálási és stabilizációs stratégiák fontosabb akció-program változatait sorolja fel.

Túlélés:

  • Igény korlátozás:

    • fiziológiai igények (étel, hőmérséklet stb.) korlátozása,

    • társadalmi igények (kapcsolattartás, kultúra, stb.) korlátozása,

    • gazdasági szempontok (felújítás, csere stb.) kiiktatása,

    • ökológiai szempontok figyelmen kívül hagyása.

    • meglévő erőforrás értékesítés, "felélés".

  • Hagyományos költségtakarékosság:

    • ráfordítási szint csökkentés,

    • olcsóbb eszközök, anyagok alkalmazása,

    • "improduktív" költségek elhagyása.

  • Kapacitás kihasználás és teljesítmény növelés:

    • munkaerő kapacitás kihasználás (extenzív-intenzív),

    • termőterület intenzívebb hasznosítása,

    • épületek, eszközök kapacitáskihasználásának növelése,

    • új termőterület-munkaerő-eszköz kombinációk.

Konszolidáció:

  • Termelés racionalizálás, hatékonyságnövelés:

    • termék struktúra váltás,

    • technológiai hatékonyság növelés,

    • minőségjavítás.

  • Erőforrás konszolidáció, racionalizálás

    • emberi erőforrás fejlesztés,

    • eszköz struktúra racionalizálás,

    • eszköz lecserélés,

    • területrendezés, melioráció.

  • Szervezeti-szervezési racionalizálás:

    • szervezeti struktúra átalakítás,

    • menedzsment információs rendszer korszerűsítés,

    • disztribúciós rendszer korszerűsítés,

    • kooperációk.

  • Piaci racionalizálás:

    • beszerzési/értékesítési csatorna váltás,

    • beszerzési/értékesítési időpont változtatás,

    • beszerzési/értékesítési mennyiség változtatás,

    • árváltoztatás.

  • Pénzügyi stabilizáció:

    • finanszírozási rendszer módosítás,

    • legális adócsökkentés,

    • támogatások megszerzése.

A fenntartható fejlődés stratégiája elsősorban a környezettel kapcsolatos ökonómiai meg-fontolások, irányzatok függvényében alakulhat ki. A mezőgazdasági vállalkozók a különböző irányzatok elfogadása vagy elvetése alapján fő vonalakban az alábbi lehetőségek közül választ-hatnak:

  • A környezettel való teljes azonosulás. Ez a lehetőség a természeti népek felfogásá-hoz, vagy a modern társadalmak nem-zeti parkjaihoz hasonló, csak mesterségesen fenntartható rend-szerekhez vezet, ami a gazdasági versenyben való biztos háttérbe szorulást ered-ményez.

  • A környezettel való szoros kooperáció. Az ökológiai közgazdaságtanon alapuló fel-fogás az úgynevezett alternatív (extenzív, low input stb.) stratégiákat eredményezi, amelyek alkalmazásával bizonyos körülmények fennállása esetén már lehetővé válhat a gazdasági ver-seny-ben való fennmaradásra. Erre akkor van lehetőség, ha a fo-gyasztó hajlandó meg-fizetni az externáliák figyelembevételével is kialakított maga-sabb ter-mékárakat, vagy a termelő lemond az átlagost megközelítő jövedelméről.

  • A környezet tudatos és féltő befolyásolása. A környezet-gazdaságtan elveire épülő stratégiával a döntéshozó elismeri azt, hogy egyes intézkedései károsak lehetnek a természetre nézve, ugyanakkor azon-ban arra törekszik, hogy a negatív hatásokat többlet ráfordításokkal kikü-szö-bölje. Ilyen intézkedés lehet az, ha a meliorációval elejét veszi az eróziónak, vagy úgy változtatja meg a művelési ágat, hogy a gazdasá-gosság biztosítása mellett ez a környezetre nézve kedvező hatást váltson ki (pl. a lej-tős területek erdősítése). Az ipari inputok alkalmazásakor tartózkodik a túlzott (nem gazdaságos) ráfordí-tási szintek alkalmazásától, a célzott (site-specific) és pon-tosan adagolt alkalma-zásokkal gondoskodik az ipari anyagok és technológiák káros hatása-inak csök-kentéséről.

  • A környezet erőltetett, átalakító befolyásolása. A környezet átalakító stratégia nem-csak a tisz-tán monetáris alapú (hagyományos közgazdasági) gondolkodás eredménye lehet. Példaként a közelmúlt folyó-szabá-lyo-zásait, termőföld kivonásait és iparszerű me-ző-gazdasági rendszereit lehet fel-hozni, amelyek az ökonómiai racionalitás nélkül is a környezet le-rombolását, sokszor visszafordíthatatlan károsodását eredményezték.

*

A mezőgazdasági tevékenységgel kapcsolatos stratégiai megfontolások mellett az általánosan elterjedt versenystratégia típusok mérlegelése is fontos. Ezek között meg kell említeni a három alapvető (generikus) stratégiai lehetőséget: a költségvezető, a megkülönböztető és a koncentráló stratégiát.

A költségvezető stratégia a versenytársakhoz mért alacsonyabb költségekben, a költségelőnyökben mutatkozik meg. Ez lehetővé teszi az alacsonyabb áron történő értékesítést, vagy a nagyobb nyereség elérését.

A megkülönböztető stratégia a jobb minőséget, az eltérő terméktulajdonságokat, a különleges szolgáltatást, a piaci igényeknek jobban megfelelő időzítést (pl. primőrök előállítása), vagy más megkülönböztető jellemző elérésére vonatkozó törekvést jelenti. A megkülönböztető stratégiánál általában magasabbak a termelési, csomagolási, értékesítési stb. költségek, ugyanakkor magasabb árat, vagy biztosabb értékesítést lehet ezzel elérni.

A koncentráló stratégia egy szűkebb piaci rés lehetőségeinek kihasználására vonatkozik. Alkalmazható megkülönböztetésre, vagy kisebb költség elérésére irányuló koncentráció is.

A stratégiai menedzsment szakirodalma ezen alapvető stratégia típusokon túl még számos más lehetőséget is ismertet.